新蒲京200.c软件下载发动机厂QCD:不说不行的理由 寻找可行的方法

by admin on 2020年2月13日

为推动QCD改善活动深入开展,“东风有限”决定先建设两条QCD样板线,发动机厂装试二生产线即是其一。发动机厂装试二生产线是去年下半年建成的混流装配线,它由过去单一生产EQD6102系列柴油机,变为能同时生产EQD6105柴油机和EQ6100汽油机等三大系列产品,有上百个品种。车间员工150多人,单班生产可达160台。那么,发动机厂如何在这条复杂的混流线上建设公司QCD样板线呢?培养员工发现问题的能力“如果两个员工同时到车间现场走一圈,那个能发现5个问题的人一定比只发现3个问题的人的素质要高。”发动机厂副厂长张祖同说。张祖同说,工作中我发现每个员工都有实现自我价值的愿望,但是一些人往往苦于找不到改善的着眼点,不知道哪里需要改善。因此,要做好QCD改善活动,首先就是培训员工。培训有两方面,一是转变观念——培养做事的意愿,二是培训业务技能——提升做事的能力。有了做事的意愿,加上做事的能力,员工一定能把事情做好。张祖同说,我们请来日产专家嗵口先生,给大家讲授日产的QCD改善理念和方法,组织全员学习《第五项修炼》、《如何推进5S》等,目的就是不断改善员工的心智模式,提升发现问题、改善问题的能力。此外,发动机厂还重点做好骨干人员的培训。他们针对QCD培训班成员和样板线改善项目组成员,开办了“全员改善流程、方法及工业工程”知识讲座。然后由这些骨干去培训员工。据样板线项目组负责人介绍,为推进样板线建设,发动机厂列出了9个方面的目标和时间进度表:管理教育;6S;标准作业书编制;技能培训计划;作业编程;品质保证;自主保全;现场改善;班组管理。这些工作都是建立在培训基础之上。“改善不是运动,而是全员每天必做的事”日产专家嗵口先生给该厂班长以上管理人员培训QCD改善方法时说,在日常管理中,要作好三方面的工作,一是QRQC,即今天发生的问题必须今天解决;二是品质提升;三是改善。副厂长吴汉平感慨地说,其实嗵口讲的很多东西,过去我们都做过。但是,为什么没有做好?关键一点,以前是车间主任在做,班长在做,其他员工在看;做的时段,可能是一周一次,一月一次。一句话,是把它当成一场运动在做。吴汉平说:“改善不是运动,而是全员每天必做的事。”他说,现在我们再做改善,就是全员来做;做的时段,是每天都在做。我认为我们的员工具有勤劳、智慧的优点,如果再加上认真和持之以恒,我想世界上没有我们办不成的事。装试二车间三班班长谢冰说,刚开始搞改善时,员工认为那是班长的事,积极性不高。现在大家都认识到,改善不仅能让人更轻松地工作,而且能提高自己的收入。于是,大家都学着用挑剔的眼光去发现问题,全班15名员工共找出了90多个改善点,有80%已经完成。谢冰表示,等这些项目全部完成后,他们将用新的眼光再去寻找新的问题。不说不行的理由,寻找可行的方法在QCD改善活动中,发动机厂员工形成了这样的认识:不说不行的理由,寻找可行的方法;凡事不拒绝改善。装试二车间主任钟建安介绍说,为了激发员工的改善热情,使改善活动不走过场,车间想了很多办法。比如,建立了改善管理小组,负责改善项目的审定和评价,每个项目都要经过审核后,才可以实施。改善分多个层次展开,包括个人改善、班组改善、车间改善和厂级改善,既独立进行,又相互协作,力求高效。每月进行一次改善成果发布会,让员工上台介绍自己的改善方法。并对改善成果张榜公布。“这样以来,员工感到自己的价值得到了认可,积极性自然高涨起来。”装试二车间改善小组负责人严绪海深有体会地说,三个月来车间完成了300多个改善项目,员工经常找他探讨改善情况,有时连走路都在讨论。一次,在上班的路上,老师傅胡献文和他讨论了一路关于送货小车的改进问题。有了这种钻劲,很多问题就好解决了。员工李文斌说,发动机喷漆起泡是多年未解决的“顽症”。这次,员工从压缩空气、喷枪、喷嘴、油漆等方面逐项找原因,反复做实验,最终解决了这个难题。改善还需要团队协作精神。装配线上一台反转机工作节拍慢,成为影响生产的“瓶颈”,动力科工程师董鸿平、张大英主动要求试一试,结果他们把生产节拍从2分50秒缩短到1分59秒。钟建安说,可不要小看这几十秒的事情,它使生产能力一下子提高了40辆份。

根据动力总成新工厂扩建项目计划,东风4H发动机装配线于6月25日由老工厂搬往新工厂,在东风商用车发动机厂和专用设备制造厂的共同努力下,仅用了2个月的时间,完成4H和X7混流装配线共40多台设备搬迁、安装、调试。经过半个月的小批量试生产,动力总成新工厂4H/X7混流装配线9月11日正式投入生产。
在动力总成4H/X7混流装配车间,记者看到一片繁忙:宽敞明亮的厂房内,两条生产线并行排开,30多名工人正紧张的忙碌,组装、装配、检测,一道工序连着一道工序。据动力总成车间班长王荣昌介绍,在该线建设前期,工厂积极开展ILU技能培训,提升员工作业异常处置能力,和高生产操作设备点检的熟练度、精准度,使新线上4H发动机日排产达60台时,人员减少20人,新线的紧凑布局和合理的作业编程,使劳动充实度大幅提高,人员效率提升30%。
发动机厂以4H搬迁为契机,全面推动技术改造,4H/X7混流装配线自制件和半总成上下线的物流方式,由叉车变为自行悬链,避免了叉车运输时造成的磕碰、划伤,降低了外观不良率。同时,技术组引入新的防错技术,例如电动扳手的防错,使操作工在螺栓拧紧的力矩和数量都合格后,工位才会自动放行;差异件的防错保证了4H和X7两款发动机在混流时,出现零件错装的情况。物流方式的改变、多项防错技术的运用和现场安全改善,进一步提高了新线的质量保证能力和安全保证能力。
据动力总成车间负责人盛启广介绍,4H/X7混流装配线已经实现了东风4H发动机3万产能,X7发动机3万产能预计在10月份X7发动机投产后形成,届时将实现4H发动机和X7发动机的混流生产。

从1998年亏损5.4亿元,到2002年赢利58.5亿元;从1999年前拖欠职工22个月岗位工资,到近几年职工年收入以22%平均水平增长……东风汽车公司面对成绩没有沾沾自喜,固步自封,而是拿出70%的资产存量,与日产汽车公司在2003年进行了全面合资。

新资本形态的引入,带来了观念转变、全方位重组、结构调整,更从外部推动了国企机制创新,让东风人来了个“脱胎换骨”。

有为才有位

双眼布满血丝、疲惫中却透着兴奋……见到东风汽车紧固件公司乔兆义时,他刚将一批新产品发送出厂。

7天前,负责生产现场工艺管理的他,同销售部门的同志一道,与一外地总成厂签定了这批新产品的定单。按惯例生产周期至少3个月,可对方要求一周后发货。

乔兆义一口承诺。一签完合同,他就带着3名技术人员,以最快速度完成了产品图纸设计和工艺文件制定,接下来三天三夜没合眼,盯在生产现场,确保产品既按时生产,又保质保量。

“拼了7天,人确实累,可这正是实现人生价值的位置!”乔兆义在东风工作快10年了,用他的话讲,刚进企业时,也有干一番事业的雄心。但与许多技术人员一样感受了这个大型国企机制的局限,积累了一堆对课题研究、晋级、晋职等方面论资排辈等弊端的抱怨,深感个人发展与价值实现的无奈,曾萌发过另找出路的想法。

是机制创新激发了他的创造力。在与日产重组过程中,东风出台了平等选择研究课题、项目成果与经济效益挂钩、职称评定以业绩贡献为依据等政策。乔兆义主动承担了气阀弹簧座的工艺改进,组织相关生产单位现场工艺员,经过3个多月的产品跟踪试验,产品废品率大大降低。乔兆义获项目奖励。

“压力大呀,只觉得时间不够,精力不够。”乔兆义说,如今技术人员不只要围着技术转,还得参与市场销售,直接与用户打交道;不仅要掌握企业4000多种产品的技术工艺,还要学习管理、市场营销知识。“但我们现在都明白,竞争出人才,有为才有位。”
难当与好当

石文中很忙,参加公司系列培训,自学日语,还攻读在职MBA,这位东风商用车车架厂三分厂党支部书记兼副厂长感叹说:“现在干部难当,不学不行呀!像过去下班呼朋唤友打牌娱乐的机会没有了。”

石文中直言,以前的车间领导,是任务型的,管理粗放,只需完成生产任务,很少考虑质量、成本、劳动充实度等。有时为省事,超计划生产,一个月就把有的零件的全年计划干完了,造成材料浪费和流动资金积压。

随着合资的深入,东风各项管理都在与国际接轨。要把过去落下的“课”补回来,必须创新。要提高技术技能、管理技能、概念技能和沟通能力,实现任务型领导向管理型领导的转变,学习是必然趋势。他说,2003年厂里仅组织标准作业、精益思想、作业管理等方面培训就达十余次。

“不过,车间主任如今也有好当的一面。”石文中分析“好当”的原因是,经过改革和重组的冲击,员工危机、竞争、学习和改善意识明显增强。思想观念转变了,由过去挤破脑袋想到后方偷闲,变为主动要求去前方生产。“2003年底,车架厂优化员工结构,清退劳务用工125人,41名正式工转岗,这在以前是不可想象的。干部也从以前琐碎的杂事中解脱出来,腾出大部分精力思考管理创新。”

改善无止境

2003年12月23日下午,发动机厂曲轴二车间召开改善活动现场会,东风汽车有限公司总裁中村克己突然光临。一个小小的车间改善现场会,为何吸引总裁亲自到场?

按照要求,曲轴二车间年产能要提高50%,而不能增加设备,增加人员。工人们按照日产QCD模式两个多月里完成了127项改善后,产能超过50%,由原1.36万份/年提升到2.3万份/年,并且库存由1100件减低为692件,废品损失也由1.2%降低为0.78%。怎不让中村克己惊奇?

发动机厂厂长兼党委书记殷忆宏说:“改善是日本企业全面质量管理和丰田生产方式的成功实践,也是日本汽车工业赶上欧美的法宝之一。我们的改善活动能够搞好,关键是管理机制创新,员工观念变了。”比如去年7月,车间实行汽油、柴油曲轴混流生产,产量要增长280%。为完成任务,车间主任、班长要求把输送零件的滚道由两排改为三排。但通过开展QCD改善,员工们又主动提出改回两排。因为大家认识到,存放零件多,就意味着占用资金多。

“不说不行的理由,寻找改善的方法”、“改善无止境”、“认真成习惯,改善成习惯”、“成功源于比竞争对手学习得更快”……车间里一条条由员工总结的标语,不正表达了东风人改革创新、建设具有国际竞争力企业集团的心声吗?

东风汽车公司简介

东风汽车公司始建于1969年,是国有独资公司,中国汽车行业三大集团之一。主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。截至2002年底,公司总资产581亿元人民币,净资产217亿元人民币,在册员工11.7万人。2003年产销汽车近50万辆,销售收入约765亿元,利润近60亿元。

进入新世纪,东风与日产实现了全面合资,与PSA标致雪铁龙集团扩大了合资规模,并先后与现代起亚集团、本田组建了汽车合资企业。合资重组后,东风搭建起较规范的母子公司体制框架,东风汽车公司与国家金融资产管理公司按57.14∶42.86的比例组建成立东风汽车工业投资有限公司。到2006年,东风有限汽车产销量将达到55万辆;到2007年,神龙汽车公司产销量将达到30万辆。

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