卡车行业进入后合资时代 生产中方品牌商用车商用车

by admin on 2020年3月13日

55:45,中外合资底线又一次被突破。
回顾卡车行业合资走过的路,从以前外方强势占主导,只能采用外方品牌,如广汽日野、东风日产柴,发展到外方退一步采用双品牌,如红岩与上汽依维柯,再到以中方为主导,或者更确切地说以中方市场为主导,打造中方品牌。
中外卡车合资的这些年,中方话语权从弱到强,今天甚至突破50:50的合资底线。国内企业自身实力增强,是其敢与这些自视甚高的跨国大佬叫板的底气。除此之外,中方之所以能逼迫外方一步步退让,还因为其背靠中国这座物流货运等金矿市场,这是他们与这些大佬们谈判的重要筹码。
中方地位渐强
2010年,中国卡车行业掀起新一轮合资风潮,与上一轮合资合作不同,以福田与戴姆勒合资为代表的合资合作进入了新的发展时期。最新一波的合资潮,中国企业的话语权大大增强。
以往的合资公司都是外方以技术和品牌等出资,中方以实物和现金出资,并生产外方品牌。经过验证这条路在中国走得并不成功,经历了前一轮的合资失败,中外双方在反思之后,在后合资时代中表现出更加开放的心态。外方放开了品牌、网络的限制,中方也在获得技术的同时,引入了资本合作。
在新一轮的合资合作中,外方以技术和资金入股,中方以现有中、重卡业务入股,并生产中方品牌。在海外战略上,中方还可获得外方的网络支持。
曼在入股中国重汽之后,允许中国重汽在全球表现好的经销商销售TGA提升型卡车;同时,通过与戴姆勒全球合作,福田能利用戴姆勒的品牌、全球市场、管理等优势资源,推进福田的全球化进程。
1月26日,中方主导地位再进一步,东风与沃尔沃以55:45的新合资模式,打破了国内汽车业长期以来中外双方对等股比的分配方式,堪称是中方实力以及话语权增强的突出表现。
跟其他汽车合资事件相比,东风-沃尔沃合资的另一个不同之处是,合资公司名称中首次没有出现外方名字。这种现象的出现,很大程度上是由于中方占控股权的缘故。
愿为市场“折腰”
面对中方步步紧逼,外方之所以做出让步,原因有二:一个是因为合作对象实力增强,其技术研发能力不断提升,自主研发的实力增强,不少中方企业开始掌握核心技术。另外,他们也甘愿为“五斗米折腰”。
2000-2011年中国物流规模不断扩大,年均增长22.4%。2011年中国物流占服务业比重15.7%,占GDP比重6.8%。
“2011年中国物流市场容量达到了6万亿人民币,并且还在以每年15%以上的速度增长。中国的物流市场是世界上成长性最好最快的市场之一。”中国物流与采购联合会副会长蔡进表示。
全球第四大物流企业——基华物流的亚太地区总裁DidierChenneveau对中国第三方物流市场的未来做了一个乐观的预测:“到2016年,中国将成为全球最大的第三方物流市场,市场规模将达到1.1万亿元人民币,年均复合增长率16%。”
DidierChenneveau表示:“2012年第三方物流市场比2011年有所下降,但大部分增长仍来自亚太地区,中国的物流发展速度仍是世界最快的。”
目前,中国GDP货运周转密度是美国的近8至10倍。虽然随着中国经济结构向消费及服务业转型,国内的投资率及GDP货运周转密度很可能正在触及高点的过程中,特别是后者有可能在未来经历较大幅度的下降,将对中重卡销量产生影响,但是与需求日趋萎缩的发达国家相比,在过去5年间,中国商用车市场年复合增长率达到12%,占据全球商用车市场40%的产量,中国等新兴市场迸发的市场潜力足以让这些跨国大佬们两眼发光。
据戴姆勒卡车预测,到2020年中国中重卡市场容量将达到每年150万辆,其中,高级中重卡销量将占据全球卡车市场的一半份额,前景十分看好。

2010年,中国卡车行业掀起新一轮合资风潮,与上一轮合资合作不同,以福田与戴姆勒合资为代表的合资合作进入了新的发展时期。
以往的合资公司都是外方以技术和品牌等出资,中方以实物和现金出资,并生产外方品牌。而在新一轮的合资合作中,外方以技术和资金入股,中方以现有中、重卡业务入股,并生产中方品牌。在海外战略上,中方还可获得外方的网络支持。曼在入股中国重汽之后,允许中国重汽在全球表现好的经销商销售TGA提升型卡车;同时,通过与戴姆勒全球合作,福田能利用戴姆勒的品牌、全球市场、管理等优势资源,推进福田的全球化进程。
经历了前一轮的合资失败,中外双方在反思之后,在后合资时代中表现出更加开放的心态。外方放开了品牌、网络的限制,中方也在获得技术的同时,引入了资本合作。
山东重工集团有限公司副总裁谭秀卿认为:“在不同时期会诞生不同的合作方式。21世纪以前卡车行业以技术引进为主,而21世纪以后则以合资为主。最开始,国外企业对中国不是很了解,就采用技术转让的方式与中国企业合作。但是,随着中国市场的发展,自主品牌的强大,中国企业慢慢拥有了话语权,要求双方权利对等,合资企业的形式也就更多。”
中国引进先进技术的概念已经过去了,现在是实实在在做合作,以此扩大品牌的影响力,并有助于未来产品升级和技术改进。中方企业在合作时更强调话语权,并强调补齐自己在品牌和技术上的短板。
而且新一轮合资公司在规模和组建形式上出现了明显的变化。华沃、东风日产柴都是重汽、东风在原公司的基础上剥离出一部分业务与外方成立合资公司,而新的合资合作模式打破了这一点,曼入股重汽,并没有改变重汽原有的组织形态,而福田则是将中、重卡的业务纳入合资公司,正在谈判的江淮与NC2也将采用这种方式。
江淮汽车商用车公司市场策划部部长汪中跃说:“中方原来就有中、重卡业务,通过与外方合资,双方成立了新的公司,在这两项业务之间,如何掌握平衡非常重要。而将原来的中、重卡业务纳入合资公司,两者之间就不会产生业务冲突,变成在合资公司内部对产品系列进行划分,有利于调动双方的积极性。”
这种新的合资合作模式被业内人士看好。中国汽车工业协会助理秘书长杜芳慈表示:“从企业发展的角度来说,福田的方式能发展得很快,因为它有外方在技术和资金上的强大支持。并且由于双方采用50∶50的合资模式,如果企业发展得好,戴姆勒就能获得一半的利润,所以戴姆勒的积极性会更高,并想办法把利润做大。”
谭秀卿也认为:“全面合资模式成功的可能性更大。以前是拿出一部分业务来分开合资,一方强势,一方弱势,中方没有发言权,而现在是整体合资,确保了双方的实力对等。在产品开发、市场营销、组织结构的设立上中方都获得了平等的发言权。双方的地位不一样了,今后对企业发展的决策也将不一样。”

当仁不让

中国商用车市场过去五年间年复合增长率达到12%,占据全球商用车市场近半的产量,成为全球最大的商用车市场。在过去的经济危机中,中国也是表现最好、抵御能力最强的市场。

我国主流商用车企业基本都分别与国际有实力的企业开展了各方面的合作。合作方向、模式不尽相同,但最终目的都是一样的,通过合资合作以最快的速度完成自己的技术、管理升级,进而增强实力,参与国际一线市场竞争。

回玉梅表示,商用车的合资是强强联合,和乘用车强弱联合、一边倒的情况不同,这样商用车的合资双方将势均力敌,双方话语权相当,所以商用车的合资双方从对方身上拿到好处但不付出代价的机会很少。商用车的合资一定是双方共同开拓市场、共同技术进步、外方要有更大的诚意,要吸取以前失败的经验,正确认识自己在合资中的权力和义务。中方同样,在合资之初要充分的调研、考察,科学的评估对方的价值,正确认识合资,不要为了合资而合资,在合资之后也要继续保持强势的状态,双方共同努力,共同进步。

在我国乘用车合资中,最为常见的是50%:50%的对等出资比例,直接引入国外车型在国内生产、最后以国外品牌在国内销。奇瑞与捷豹路虎的合资项目完成以后,中国政府可能不会再批准其它的乘用车合资企业。但商用车合资方兴未艾,未来中国及全球商用车格局将更加复杂,更加激烈。

一汽通过与通用的合作,可提升其商用车品牌的影响力及技术含量,并通过通用汽车的相关渠道拓展海外市场。通用则形成了南北呼应的格局,南北通用再加上上汽通用五菱,产品线全面覆盖乘用车、商用车和微车领域。

在这一波的商用车合资潮中,福田与戴姆勒的合资具有典型的代表性——在整个谈判的过程中,福田都保持了必要的强势姿态:保留本土品牌,引进外文先进的管理方式,主导权却在中方手中,而非简单的市场的换技术;福田在与戴姆勒合资的过程中,对中方利益的保护非常到位。无论从副总裁人选、零部件采购等管理权的分配,还是商标的授权使用、GTL车型的有偿转让,甚至是国内外销售权的分工,福田都直接保证了自身利益,也间接保证了外方利益。

知识产权分割

商用车合资企业与乘用车企业基本都使用外方商标不同,大部分的合资商用车企业都使用中方商标,也有企业使用的是合资公司的新商标。

曼入股中国重气后,公司生产重汽产品之前仍使用重汽商标。应用曼技术新开发的产品,使用新的商标。

福田保留投入到合资公司的“欧曼”商标海外市场的所有权和使用权,福田有偿许可“福田”商标给合资公司使用。合资公司的整车使用“福田”、“欧曼”,同时配装OM457发动机的混合卡车标注“梅赛德斯在——奔驰动力”。福田汽车将“福田”商标、通用技术、IT等欧曼业务不可拆分无形资产许可给合资公司使用,每年收取4500万元。

江淮与纳威司达合资企业采取按劳取酬、合作双方完全对等原则。双方商标都免费使用;用合资哪方的技术就向哪方支付技术使用费。

商用车合资企业,有的使用了外方技术,有的使用了中方技术,一般要向技术的提供方支付技术转让费。

2011年9月29日,福田和戴姆勒签订了《H4上车技术许可协议》。根据合资合同的福田许可合资公司使用H4卡车技术,用于中国大陆境外销售。合资公司向福田汽车支付许可使用费,共计人民币17亿2010万元。

重汽与曼签订了7年期的技术许可协议,曼授予中国重汽完整GTA卡车、符合欧三、欧四及欧V排放标准的D08、D20及D26发动机及相关零部件在中国的独家及不可转让权利使用许可技术和专门技术,以及相关的分销、售后维护及服务使用许可技术和专门技术的权利。合同总额不到9亿人民币。

上汽依维柯红岩,红岩与依维柯签订有总的技术购买合同,技术购买费用分为两部分,一部分在引进时一次性支付,另一部分按销售提成。

研发能力提升

由于合资企业的中方都有比较雄厚的技术实力,因此,一般合资公司内都设有研发机构。很多合资公司的新产品都不来源于任何母公司,而是在合资公司内部新开发出来的产品。通过合资,研发能力得到了提升。

福田戴姆勒的合资公司仅建立针对国内市场的研发中心,海外市场的研发由福田负责,合资公司按照福田要求生产福田海外市场用的产品。戴姆勒将提供技术和专家支持,帮助合资公司提升整车产品质量,并帮助研发针对国内市场的新产品。

重汽与曼的合资公司将利用重汽原有的技术,以及获得授权使用的曼技术,开发新的产品。最新研发的T7H重型卡车,整合了中国重汽50年造车工艺以及来处曼的先进技术。

上汽依维柯红岩在原来红岩技术的基础上,利用依维柯导入的车型技术,在双方技术人员的共同努力下,开发新产品。现已开发出红岩杰狮和红岩新金刚两个新产品平台。

供应商体系

商用车合资公司基本上都采用国内的供应商体系。很多合资企业对中方原来的供应商进行考察、筛选。大多数合资企业对供应商都会提出新要求,有的企业也会对供应商进行培训和督导。采用国内供应商,很大程度上出于对成本的考虑。合资后,对中国的汽车零部件企业起到了拉动作用。

福田戴姆勒的整车零部件分为A类件和B类件。A类零部件管理由福田主导,包括体系规划、供应商选择等。OM457发动机零部件以国产价格、进口价格较低者优先原则,从国内外采购。

上汽依维柯红岩使用国内原供应商体系,对原供应商进行管理、培训。上依红质量部有20多人的队伍专门负责对国内供应商进行培训和考核。

江淮纳威司达认为产品的成本很重要,未来生产的产品一定要让中国市场所接受,因此基本都使用国内的供应商体系。

股权结构多样

商用车合资有股权结构比乘用车更为丰富,一般中方至少占比50%以上。在现有的商用车合资公司中,有的公司的中方或者外方表现出增资倾向。

上汽依维柯红岩的注册资本13亿元,上汽依维柯商用车投资有限公司(由上汽与依维柯公司各占50%合资成立)占合资公司67%股份,重庆重汽占33%股份。近来,上汽有增持上汽依维柯红岩的倾向,并有望控股上依红。

中国重汽集团挂有其香港上市公司中国重汽51%的股份,属于控股股东。理论上,曼在目前持股25%1股的前提下,可能再增持24%股份。

福田戴姆勒合资公司项目总投资65亿元,注册资本56亿元。福田汽车、戴姆勒股份公司、戴姆勒东北亚投资有限责任公司分别持有中重卡合资公司的50%、40%和10%股权。

江淮—纳威司达为中外双方对等持股的合资企业。

运营管理

合资公司的管理运营,以中方为主的居多。但也有很多公司外方占据重要领导岗位。在职位的分配上,与股份占有并无绝对联系。

考虑到戴姆勒缺乏对中国市场的了解,福田戴姆勒前三年的运营管理由中方主导,总经理由福田委派,合资公司采购、销售、研发等重要职能由福田主导,福田在管理层委派人员占多数。为激励合资公司管理层,在一方总经理任期内合资公司的平均年资产净收益率低于一定数额时,合资公司总经理将由另一方委派。这样的管理设计为确保中重卡合资公司可持续、健康地发展奠定了基础。

上汽依维柯红岩的总经理由上汽委派,副总经理为依维柯和红岩委派。

销售渠道

合资公司的销售分为国内销售和海外销售。一般而言,合资公司在国内的销售都是利用中方现有的销售渠道。由于大多数中方在海外也有销售渠道,因此合资公司在海外的销售是利用合资双方的销售渠道。

福田戴姆勒仅针对国内市场的销售,合资公司产品的海外市场销售由福田负责,福田可委托合资公司生产海外市场产品,也可利用戴姆勒全球销售和今后服务资源,进行中重卡和OM457发动机销售和服务活动。

上汽依维柯红岩在原来红岩出口网络的基础上,也利用依维柯的海外网络。比如,对越南的出口就是利用了依维柯的销售渠道。

重汽与曼的合资公司利用重汽和曼的全球销售网络进行新产品的全球销售。

因各种原因错失与中国主流商用车企业合资机会的国际重卡巨头并未就此罢手,他们凭着敏锐的商业嗅觉仍在四处搜寻,多方接触,力图大潮退去之前分得一杯羹。

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