澳门新蒲京app下载易车总裁邵京宁:关于汽车电商的未知数

by admin on 2020年3月5日

编者按:马年伊始,车云菌特别推出“七人谈”系列策划,从大年初一到初七,七位来自市场、媒体、投资、后市场等行业的舵手,亲笔自述他们在2013年的感悟和2014年的畅想。我们试图通过一个人以及他背后的群体和机构,为变革中的汽车产业图景提供某种个人化表达。希望这七篇文章能让你度过一个极富深意、承前启后的新年。

双十一的到来可能会让所有和电商相关的领域都兴奋起来,似乎一个节日就能打开所有关于电商形态和产品模式的困局。汽车电商的话题也随着双十一的临近而再次火热起来,对于汽车电商的本质又开始了新一轮的讨论与辩驳,但抛开其本质不讲,你真的认为一天的节日庆典就可以撬动一个百年产业的蜕变之路?关于汽车电商,似乎我们更缺少的,是一颗敬畏之心。

汽车互联网是专注媒体属性,还是专注提供更多、更深层次的增值服务?作为中国汽车互联网的引领者,上市三年回眸,易车已经处在一个全新的高点:从汽车
电商到精准营销,从移动战略到二手车布局,从经销商资源到区域服务。易车以其清晰的目标和经营战略,持续的专注和创新,不仅屡屡刷新一个又一个的行业新纪
录,赢得了不断增长的实实在在的业绩。更驱动着整个汽车互联网的升级、创新和发展。

本文为此系列第三篇文章,作者邵京宁系易车公司总裁,他从推动汽车电商发展的需求、汽车电商的价值以及汽车电商的实现方式三个角度谈论了自己对于汽车电商的看法。在他看来,这三个问题的答案关乎汽车电商的生死存亡,是必须要思考和探讨的。(点击查看“七人谈”所有文章)

常态化一定是汽车电商的最终形态

致力于汽车交易,做独一无二的易车


常态化意味着什么?常态化意味着让一个产业可以持续健康地发展下去,而不是通过某一个爆点来推动。无论产品的表现模式是B2C,或者是C2B,汽车电商都无法回避两个角色,那就是B和C。作为电商交易的媒介,如何权衡二者之间的权益,才是能否实现常态化的关键。

“从易车成立之初,我们的目标就很明确,就是致力于汽车交易,帮助汽车厂商,汽车经销商卖车,让消费者容易的买到车。这从易车的名字上就很容易发现这一点。”易车公司董事长兼CEO李斌表示。

2013年汽车电商的快速发展,成为许多人关注的焦点行业,很多行业同仁问我关于汽车电商的看法和易车未来在汽车电商方面的规划,这也是我个人一直在思考的问题。汽车电商是个很大的命题,不能简单地归结为一种发展模式或者销售手段。今天我抛砖引玉,提出三个关于汽车电商的探讨主题,也许现阶段还没有标准答案,但我认为这是汽车电商应该思考的三大问题,如果这三个问题想明白了,也许有助于我们对汽车电商有更正确的认识。

我们应该清楚地认识到,在进行汽车电商平台搭建的时候,一定要综合到各方利益点,无论是消费者,经销商或是汽车厂商,我们都应该为其提供一个合理的角色定位。在各方衡量汽车电商这件事情上,应给予更多的考量标准,而不是仅仅的拿价格高低比较。电商平台应该提供更多的促进交易完成的参考维度,为各方提供更多的服务议价能力,有议价能力,才会有常态化的进行。接下来再以国内最具代表性的两家汽车电商企业的策略模式为例,看一看他们的key点。

在内部易车把自己的业务战略简单归纳为D.S.T.。D=Database,
易车有着行业内最大最全面的新车及二手车交易相关的数据库,易车自有网站、mobile产品、及超过600家合作网站都是通过这个数据库来驱动。
S=Service,
易车的易湃平台,是在汽车互联网行业中首屈一指的SaaS平台,通过这个平台给近19000家经销商提供市场营销,CRM,销售线索收集及管理,以及销售
线索转化等一系列的营销解决方案。T=transaction,
易车所有数据库及平台的服务,最终达到的目的就是帮助经销商把线上及移动端的销售线索转化为真实有效的汽车交易。

澳门新蒲京app下载 1邵京宁
易车公司总裁

易车作为国内最老牌汽车垂直领域的互联网企业,也是在近两年开始涉足汽车电商产业,并陆续从用户需求和商业模式不同的维度搭建了两个常态化电商平台:惠买车和易车商城,分别对接了经销商和汽车厂商不同的电商需求。在国内,经销商和汽车厂商的关系很微妙,并且二者有着各自对汽车电商所能带来改变的期待。惠买车通过C2B的方式让用户从沟通、询价、预约、体验等几个环节来获得汽车信息,最终完成交易,为经销商带来交易。易车商城则是从汽车品牌的高度用B2C的方式来维护自己的销售体系,对于汽车厂商来说,电商的模式一定是应该促进自身分销体系的完善,而不是一种冲击和颠覆。所以我们看到易车在搭建电商平台的时候,也是从把适合的位置留给适合的角色的角度来进行规划的,因为只有权衡得恰到好处,才能使整个产业链以一种常态化的,健康稳健的方式进行下去。目前来看易车通过这两个平台在进行的是“集客”和“整车销售”的业务,但随着产品形态的不断磨合,最后也很有可能走向“电商定制”化的终极目标。

基于这样的理念,易车在业务布局上和其他汽车互联网公司迥然不同,有着十分清晰的战略和目标,并基于此构建了业内最大的业务布局,不仅更加专业和多渠道服务汽车经销商,汽车厂商和用户,也为自己开创更多的收入来源。

谁的需求推动着汽车电商的发展?

再说天猫,天猫作为国内最老牌的综合电商平台,在电商圈的影响力有目共睹。随着它在电商市场的教育和积累,早已解决了常态化问题。但天猫毕竟是一个全品类的综合电商平台,在汽车这样的垂直领域中并没有纵向的经验积累,它似乎并还没有跳出快消品的电商思维逻辑,仍旧是以偶尔的短促和品牌展现为主。早期的天猫通过短促的方式盘活自身的电商产业屡试不爽,多少商家挤破脑袋也要上聚划算、双十一,并且于此打造了诸多优秀的“淘品牌”。但深入思考,天猫上的商家为什么赔钱也要上聚划算,也要上双十一?因为在天猫的电商体系中,有一个“养店”、“养品牌”的概念,同样一款产品,用户可能就是因为这家的销量多而选择了这家,或是因为之前在聚划算上看到这个品牌而选择这家,但是放到汽车上,这就说不过去了。因为汽车本身已经有汽车厂商为其提供强大的品牌背书,并且汽车是一个标准化产品,不会存在“山寨版”等问题,所以还用单点短促的方式,实际上是一种资源浪费。不过话说回来,天猫凭借着强大的电商基因,凭借着巨大的用户基础与综合电商平台运营的经验,只要找到对的方向,完全有基础有实力解决汽车电商常态化的问题。

在汽车互联网行业,一共有三大类型的公司:第一类,门户网站汽车频道,在依附于门户网站的品牌和流量下,各大汽车频道会提供综合类咨询,包括新闻和市
场类咨询。他们主要的营收是来自于汽车厂商的品牌广告。第二类,相对独立的垂直门户,从内容上来讲,垂直门户主要也偏向于新闻及论坛类,营收主要来自于厂
商的品牌及促销广告以及经销商的促销广告。而易车区别于前两类,是主要依靠汽车交易相关联的数据库来驱动自己及合作网站,并同时通过易湃平台为全国近
19000家经销商提供互联网市场营销,CRM,销售线索收集及管理,以及销售线索转化等一系列的营销解决方案。别人更多是广告,而易车的价值还在于帮汽
车厂商、经销商完成汽车交易服务,这成就了一个独一无二的易车。

一个市场的发展离不开需求的推动,就汽车电商而言,是谁的需求推动了它的发展呢?在思考之前,我们先看看这个链条上的角色——厂商、经销商、垂直平台和购车用户,这四个角色对于汽车电商的需求是不一样的。

O2O的Offline比重应该得到更多满足

基于独特的发展战略和多年的运营,易车的触角已经深入到全国163个城市,定向首页更是覆盖341个城市。根据艾瑞数据显示,2013年Q3精准报价
覆盖近4600万人。每月产生300多万个销售线索,平均销售转化率已经超过8%。这种自下而上的竞争门槛,其他汽车网站短时间无法逾越。

对于厂商而言,汽车电商意味着新的渠道。这个渠道不仅仅包含了销售,还有围绕着销售所产生的周边价值,比如品牌认知、传播推广等。汽车电商可以通过优化自身的销售体系结构,把厂商的一些更适合线上操作的事情搬到线上来做,使得厂商在线下的投入和中心更集中、更聚焦,这也能让厂商对自身品牌的管理工作有更好的把控,可以更规范、更高效率地执行自身的工作。

汽车电商的产品模式无论是B2C,还是C2B,都一定是在O2O的大模式体系内的,而关于O2O的模式,互联网企业更多的则是擅长在Online方面,无论是流量抓取、信息呈现、沟通交流等等,都是他们的强项,而一旦落到Offline的方面,各种问题就来了。去年双十一汽车电商大战的时候,就出现过线上线下价格不统一,消费者线上预定后不被店里承认的闹剧。汽车电商最重要的是交易,但交易不仅仅是建立在价格基础上的,还有的就是Offline内的服务过程,这也是上述提到的服务议价能力。所以在今年,各大电商平台也纷纷把更多的重心,放在Offline的落实上。

新车业务:网聚最具价值的销售线索

这其中可能最核心的就是“品牌管理”的价值,这里“品牌管理”既包含了从C端(用户)进行品牌的管理,也包含了从B端(经销商)进行品牌管理,其中优化B端的销售机制,就一种“品牌管理”的客观体现,只是目前的汽车电商能否承载这样的需求,还有待观察。

上述的易车就在不久前引入了上汽MG
GT的“全城试爱”大型情景试乘试驾活动,潜在顾客通过易车专属定制的App预约试驾,借助移动端的特点来落实Offline相关服务,能让服务的机动性更强,让线下服务即时地进行。线下试驾是汽车电商中Offline的重要组成部分,也是最复杂的环节。现在消费者对汽车电商的期望不仅仅体现在价格上,消费者需要一个立体式的,全方位地感受体验,这其中就包含了线下的试驾、验车等环节,从而完成真正的交易闭环。

在2013年的双十一,汽车电商无疑是一匹最大的黑马,其中易车更可谓一骑绝尘。历经十三年深耕,易车公司打造了国内首个汽车电商平台“易车惠”,实
现了汽车电商史上全方位的力量总爆发,不仅让消费者踊跃网购汽车,经销商有序踊跃参与,也成功铸就“奥特莱斯”式的汽车电商第一品牌雏形,为中国汽车电商
的良性井喷奠定了一个坚实的基础。在这一平台上,汽车厂商及经销商不仅可以实现企业曝光、活动招募、限量款推广等品牌动作,更可与消费者亲密接触,达成团
购促销、限时抢购等销售行为。打破传统销售模式,集成更多精准商机。降低企业推广成本,实现汽车销售O2O。易车公司这一具有前沿市场意义的动作也获得了
众多企业的支持,易车惠第三季吸引了多达123个主流汽车品牌的633个热销车型、4424个车款参与活动、8229家经销商参与合作。

对于经销商而言,汽车电商优化了整个销售环节。这其中包含了更多的曝光,销售线索的导入还有前期沟通流程的优化(用户正在更深度的“互联网化”,所以用互联网的沟通方式与消费者沟通会获得更高的效率)。因为经销商的利益链包含但不仅限于销售利润,所以一个与消费者良好的沟通渠道,会对后期工作产生很好的连锁反应。

仅仅企图用短促的低价来完结用户的交易行为,实现所谓的“汽车电商”,不仅是对用户需求的藐视,更是对汽车电商缺少敬畏之心的一种体现。

但易车似乎对易车惠在电商方面的突破并不惊讶。因为,易车以车易通为代表的电商元年早在2004年就开始了,帮助用户更便捷更快速的购买到性价比更高的车辆,帮助厂商、经销商最大化销售线索及转化率,一直是易车的最大价值所在。

汽车不光是一个产品,最重要的还有服务。易车也正是在通过互联网的机制去促进汽车交易,简化和便利汽车交易的过程,降低成本,提高效率。这是行业目前存在的问题,也是经销商对于汽车电商的期待。所以带动经销商意愿的不能是一味地压低他们的利润空间,而是要想想如何帮助他们提升业务效率。利润是有底线的,但提升是无止境的。

电商不是秀场,应该为结果负责

事实上,易车旗下的易车网,易湃平台,就是用互联网集客,用数字化的工具提高转化率。虽然影响转化率提升的因素很多。但在别人还在考虑如何聚客时,易车早已在提升转换率上深耕细作多年。

垂直平台,也就是像易车网这样的平台,我们的需求点是什么呢?易车在创立伊始,就注意在汽车厂商、经销商以及消费者之间建立一个良性的纽带和循环,所以我们的需求是建立在商户和消费者的需求之上的,解决他们共同的需求,便是汽车电商给我们的动力。简单地说,汽车电商能让垂直平台更好的服务自己的用户(商户和消费者),而用户的需求,便是平台方的需求。对于汽车电商,垂直平台需要用汽车电商来提升B端的服务能力,而这种服务能力的提升,其受益者便是C端。

在商言商,一个产业的发展,最终还是要靠“交易”来推动的。还以天猫为例,之前天猫上连飞机都有挂上去销售过,不过那只是为“天猫是一个什么都能买到的大综电商平台”做传播话题罢了,实际并不会产生销量。这在汽车电商上也是如出一辙,如果只是弄来三五辆汽车,以低于成本价的价格挂上去,几十万甚至上百万的用户围着疯抢一通,这能称之为“交易”吗?这不过是一次汽车厂商的品牌曝光而已。当然,汽车厂商也是明白这个道理的,就把那几辆汽车亏损的钱当做广告费了而已。

作为中国领先的汽车行业互联网营销及客户关系解决方案供应商,易湃立足于先进的潜客原理模型,通过搭建汽车营销管理开放平台,实现全面的客户接触点管
理,提供覆盖汽车厂商和经销商的客户关系管理软件服务,达成高精度互联网潜客转化。易湃平台有多工具帮销售人员管理潜客,和潜客做交流,同时推出的
DSA更是一个展示解决方案的系统,这些数字化的工具可以大大提高成交率,保证了销售顾问能比较专业、一致性的传递出产品的卖点,并且能够帮
销售顾问把与潜在客户交流的整个过程管理起来,能提高成交率。并且通过整合性的开放平台合作,让经销商、汽车厂商可以一站式完成汽车网络营销,大大提升投
放的效率和精准度。和一些汽车互联网依赖自身流量不同,易车在自身多平台流量来源的基础上,通过合纵连横到整个网络网罗流量,从而让流量产生的销售线索转
换率更好,价值更高。

对C端而言,靠自身的需求来推动汽车电商的发展几乎是不可能的。因为C的切身刚需是在线下,再完善的互联网模式,也不可能取代用户到线下完成看车,摇号,拓牌等一系列工作。真正的汽车电商应该是汽车消费步骤中的一个参考渠道,是一种以便捷为导向的辅助性行为。

汽车厂商最终把宝押在哪里,从厂商自己资源的放置就能看出来了,最后还是落到与其合作紧密的垂直电商平台上。以东风日产为例,今年的双十一当天,东风日产的全系车将会集体入驻惠买车。从这一合作上我们可以看到,现在的汽车电商不是以某几款爆点车型为切入点了,已经上升到从单品到全品牌的层面上了,这也显现了二者对于“销量”的欲望。

购买汽车对C端来说意味着购买的是“产品+服务”,其中产品的核心是价格,服务的核心是落地,但汽车由于自身产品的属性,导致很难在价格上有线上线下的差异化,这就导致互联网模式在“产品”这块很难有想象空间;而“服务”在目前的状况来看,又主要集中在offline上,所以反推C对于汽车电商的需求也不足以推动汽车电商的发展。

从厂商与天猫和易车目前的不同合作形式来看,大家对自己的定位都很清楚,天猫重在品牌推广,易车重在交易销量,彼此各司其职,把价值发挥到最大。

汽车电商的价值在哪里?

各司其职,在我看来就是一种对新兴产业的“敬畏”体现,在我看来,不管你的产品形态是否是常态化,不管你的Offline体验是否完善,不管你是否真正达到了线上销量的结果,你都可以有各种尝试,但最起码的应该有一颗敬畏之心。

汽车电商的概念是一种互联网思维的衍生,它应该承载更多、更广的行业价值。我更愿意把它理解为是一种广义的电子商务的思维方式,就是通过互联网的机制去促进汽车交易,简化和便利汽车交易的过程,降低成本,提高效率。那汽车电商的价值体现在哪些方面呢?我从价格、产品、服务和销售机制这四个维度说一下我个人的看法。

汽车的价格是由汽车品牌商管理,各地经销商不能随便降价。即使经销商降价,也不会选择非常透明的方式。因此,汽车在互联网上没有绝对透明、绝对低的价格。最终用户希望低价,汽车电商希望低价,但是汽车经销商和厂商希望有销量的同时还要有利润,这是一个彼此利益存在冲突的点。

如同上述中提到的一样,价格只是消费者在购车这件事上关注的众多点中的一个,但这却是厂商和经销商最关心、最在意的核心,并且是个无法让步的点。所以以价格驱动汽车电商的价值是很难有持续的动力的,“赔钱赚吆喝”不是一个健康商业模式的出发点,并且也很难去推动一个行业的发展。

用产品作为驱动带动商业模式的发展在理论上是可以的。包括热门的C2B的个性化定制,用互联网的思维去造车和售车,让消费者参与到整个汽车制造和产品研发的过程当中来,这也许是一个方向,单就目前的情况来看,还很难落地到实际操作上来。汽车DIY涉及到多个产业链的配合,而这种配合需要有成熟的市场环境、消费习惯和技术支持来培养,并且成本也会高昂很多,所以短时间内,还很难有落脚点。让汽车像数码产品一样实现DIY或者定制,从全球来看,目前也是没有实现的。

上面提到汽车购买是由“产品(价格)+服务”构成的,相比有较多制约的“价格”来说,“服务”有更大的想象空间。节省买车决策的过程,节省了时间,更加方便和便捷,这就是汽车电商的价值体现。当然,汽车电商在服务方面可拓展的空间非常大,如可以拓展到包括:金融、保险、救援服务、售后服务、汽车用品等领域,这样一个汽车销售线索就可以持续为几个细分领域服务。而这正是商户和消费者都需要解决的问题,服务驱动不涉及损害谁的利益,而是共赢,以服务为驱动的难点在于资源的整合与利用。

销售机制的优化与改变,其实可以理解为对经销商在线上营销手段的扶持和提升,这可以通过销售模式的转化来引导他们完成电商化的进程。汽车电商的模式可能更多会涉及到O2O的概念,对于Online与Offline的比重,现在还是Offline更重些。但是随着经销商线上营销手段的提升,会使部分工作转移到线上,会逐步调整Offline的比重,这是汽车电商在销售机制上带来的价值,这个价值也会反过来促进汽车电商的发展,因为在服务B端客户的同时,也是为了让C端用户更加便捷。

汽车电商的实现方式是什么?

相信大家也应该有所了解了,汽车电商应该由谁来做?当前,电商平台、汽车垂直平台、还有一些厂商,大家都在很积极地参与到这个事情中来。

传统的电商平台有很强的电商基因,在宏观流量和运营方法上也都有很丰富的经验。但对于新兴的汽车电商来说,很大意义是传统电商平台拓展开来的一个运营类目,并没有做到专项的精细化运营,其根本原因是“内核”的缺失。这个“内核”包含了汽车互联网的运营基因,也包含了B端(厂商、经销商)资源的获取,而两者只能通过时间(几年甚至十年)的积累、精心的耕耘才能沉淀出来。

垂直平台的优势在于多年来在汽车领域的深耕,使其在商户资源和运营手段上获得了大量的积累。随着互联网流量渠道的多元,在流量入口覆盖上可能还没做到全覆盖,但是有个好处就是几乎所有的流量入口都是开放的,所以垂直平台可以像水一样无孔不入,渗透到各个流量入口处,而这些流量入口可能就是淘宝京东这样的传统电商平台,或者是大的搜索引擎,或者是网址导航等,所以协作共赢是垂直平台布局汽车电商的重要一步。

另外有部分厂商也开始尝试做自己的电商平台,好处是可以对自己的电商之路有更直接的把控和操作,但是硬伤在于对自身体制的梳理上面,首当其冲的就是和经销商的问题。取消经销商?这是不可能的,既然不可能,那就得分清角色,厂商就是厂商,经销商就是经销商,并且经销商对于厂商的价值,目前是无法用其他形式或途径来取代的。

汽车电商是需要有从头到尾的资源整合能力,这样的整合是会与厂商固有的利益链产生冲突的,这也是目前厂商整合动力不足的一个原因。这样一来厂商做自主平台,并没有做到产业升级,反而是增加了大量的管理成本,是得不偿失的。厂商做自主汽车电商平台只是从自身品牌而言的,达不到对行业的覆盖,并且基于自身利益的考虑,是无法做到开放性的。作为有品牌立场的厂商,要保自有品牌的利益,所以开放意味着风险,而这种风险的严重性是厂商无法承担的。

在说到厂商自建平台这个事情上,大家可能会问为什么Tesla可以做到成功?它的成功是否可以作为传统汽车厂商自建电商平台的参考?

我的个人看法是这样的。首先Tesla从头到尾都是新的,它在执行品牌策略的伊始是没有任何沉重的包袱和负担的,它不像传统汽车厂商在试图用一个创新的头去带一个传统的身子;其次它的模式是有局限的,它很难规模化,它需要在产量上去适应它的模式,否则是会出问题的;但最关键的一点是,Tesla的成功只是一个企业的成功,并不是一个行业的成功,并且Tesla在汽车行业也只能说是一个个例,它与其他的汽车厂商都有着不一样的成长轨迹,所以Tesla的成功对于汽车互联网的转型是不具有代表性意义的。

所以关于谁来做这个问题,大家会发现很难做到“一个巴掌就拍响”的效果,它需要协同合作才能让价值最大化。这个时候整合资源的“纽带”就会显得很重要,需要把各方的利益整合到一起,以一个开放式、合作式的态度来拥抱这个市场。虽然汽车电商有可能成为又一个互联网发展的“风口”,大家都对这个机会表露出浓重的兴趣,不过只靠一己之力,还是很难有所成就的。


作者简介:

邵京宁先生于2009年加入易车,担任首席运营官,并于2010年起担任公司董事及总裁。在加入易车之前,他曾于2007年至2009年担任新浪网商业运营中心总经理,2000年至2009年担任新浪汽车频道主编,并于1995-2000年担任《中国经营报》及《精品购物指南》的记者和编辑工作。邵京宁先生拥有首都师范大学文学学士学位。

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