澳门新蒲京app下载又爱又恨的汽车制造 如何让何小鹏从苦到酷?_新能源汽车网

by admin on 2020年2月29日

“你看起来并不像一个攻击性非常强的人。”

又爱又恨的汽车制造 如何让何小鹏从苦到酷?

1月29日,“造车新势力”小鹏汽车在香港正式宣布获得由阿里巴巴集团、富士康和IDG资本联合投资的B轮融资,融资金额达到22亿元,这也成为其融资过程中的一个重要里程碑。在发布会后长达一个半小时的专访环节中,小鹏汽车董事长何小鹏与媒体们侃侃而谈,畅谈小鹏汽车在融资、产品研发、生产制造、渠道与传播等各个环节的话题。他的睿智、敏锐以及创业的激情令人印象深刻,而我们关于小鹏汽车各方面的好奇与疑惑也得到了精彩的分享。

“那你可错了。”何小鹏说。

2018-01-30来源:腾讯汽车

2018年1月29日,一定是个好日子。两家初创汽车企业宣布新一轮融资到位,腾讯、京东等与万达商业签署战略投资协议,高调宣布打造中国“新消费”模式。

对何小鹏本人而言,这一天更是一个比较特殊的日子。从投资人、创业导师转身成为董事长整整五个月,他跟小鹏汽车董事会成员第一次在香港召开董事会,意义非凡。

为什么选择香港?抛开资本层面的问题,这里的确比较适合新创企业来开发布会,不失国际范儿,感受到的是一种强烈的紧迫感和竞争,这种氛围是何小鹏所希望的那种企业氛围,简单高效。

融资发布会结束后,何小鹏“单挑”了近五十家媒体,近两个小时的采访,从坐着回答问题到最后站起来回答记者问,问题不断答案似乎还未结束。

关于新创造车企业,外界关注的更多问题是有多少钱?产品怎么做?在这一轮淘汰赛中能活多久?残酷且现实。

关于钱的问题,何小鹏坦诚又自信,目标很简单,今年内融资额超过新造车势力中排行老大的蔚来汽车。他说,现金能够放在研发和设计上的钱才是真正有价值的钱。

比起其他新创造车公司,何小鹏与小鹏汽车在钱的层面的关系更为密切,至今,他仍是小鹏汽车最大股东,All
in是他的态度。

B轮融资中,富士康的加入显得尤为独特。富士康集团鸿腾精密董事长卢松青说,在跟小鹏认识了短短几个月,就已经感受到他的热情和活力。

从和谐福腾退出之后,二次进攻汽车圈,富士康的选择依然显得有些让外界看不清楚,何小鹏也未透露富士康的资金占比。

其实,22亿元,对于一家汽车企业来说算是很小的数额。从研发、产能再到交付,一家新创公司需要太多的资金去支撑。毫无疑问,对于投资人来说,他们是在投未来、赌未来,钱或者说投资人到底为何小鹏多少时间?市场给小鹏汽车多少时间?

何小鹏说,投资人没有给他任何限制。“想要成为真正世界级的强者,在中国,像小鹏汽车这种新造车公司需要的时间大概是10到15年。他们不会给我任何的限制,只是我自己给他们讲,我怎么做好这个市场,怎么分析整体过程。目前还很难有一个标准,判断中国哪一家新造车企业需要多长时间获得成功。”他坚信,未来中国一定会出现研发和贸易结合的市场,这是一个伟大的变化,所以很难在短期内实现。

虽是跨行业造车,关于产品,产品经理出身的何小鹏定位很明确。“我们的产品逻辑是以中国的年轻互联网用户为核心用户群,以自动驾驶和智能网联为核心创新差异化,做高颜值、高品质、高续航和高性价比的电动车。我们为中国的年轻的互联网用户开发,同时我们想选择的用户群是能产生真正有价值的数据流的用户群。”他说,小鹏汽车希望把“有用的功能”做到“好用的功能”。

关于未来和淘汰赛,何小鹏希望,在2020年纯电动车的销量可能达到200万辆的情况下,小鹏汽车的目标是上牌桌,起码得先在牌桌上。

2018年,小鹏汽车可能还会有很多新的动作。何小鹏说,2018年,他们会在超充、旗舰店和体验店方面会下很大力气,同时新的融资也会启动,或许还会有并购计划和新的CEO到位……

何小鹏说,造车很苦,但是只要坚持,未来就会很酷。

“今天有很多的探讨,但是只是一部分,因为这真的是一个很漫长的过程,我以前觉得这个时间6个月就够了,现在觉得6个月要乘以2或乘以3,甚至是乘以10。”何小鹏说,原来的很多看法到现在都有一些变化。

以下是小鹏汽车B轮融资新闻发布会后何小鹏专访实录:

问:您在做小鹏汽车的过程中碰到了哪些问题?您花了多少时间亲自开小鹏汽车的车?

小鹏:肯定有碰到问题,我们内部在做一些检测,G3里面会有一些优化。再比如,说在互联网跟自动驾驶耦合的点上,我们也看到一些问题。这些问题可能有些和供应链整合相关,比如说线控。在2.0的线控体系里面,有些是要和合作伙伴一起来考虑,来讨论如何升级。有一些在自己开的时候不会想到或者没有想到的问题,或者是原来和合作伙伴没有完全能够谈得很清楚或者是看得很清楚的事情,说实话这个过程对谁都是创新。

所以为什么从1.0到2.0,我们愿意花相当长的时间。把2.0推出来,核心还是希望把品质做得更好。现在我开小鹏汽车1.0版的车,在这个季度内大概出几百台车了,我会逼迫研发人员要轮流的开我们自己的车。

我现在问大家一个问题:在座经常开电动汽车的同学们,请举一下手。在座差不多有50个人,有五位举手,也就是有百分之十的人开电动车。我最近在极客公园做了一次演讲,下面全是互联网人。我问了一个问题:经常开电动车的有多少人?现场有两千到三千人,你们猜当时有多少人举手吗?今天这里有10%,汽车圈的人就是不一样。我完全没有想到,极客公园当时现场只有2个人举手。

我在去年年初去小鹏汽车做了一个分享,分享完了之后,我问大家,咱们是做电动汽车的,大家每天开电动汽车的有多少人?200个人里面只有2个人,而且有一个人开的是一半汽油一半电动的车,所以算1.5个人。

所以我想说,今天做电动汽车的人要开电动汽车,做自动驾驶的要开自动驾驶的车。我们做了特别多的事情,这里面有关于品质的、电动的、物联网的。让这些真正做产品和设计的研发人员来亲身体会自己做的车,对我来说是非常重要的。这一个月我在不断地开不同的车,包括了特斯拉,也有中国的电动车,包括南方和北方企业做的,有不同的自动驾驶车,我们都去体验,体验这些车做得好的和做得不好的地方,这对我来说是前两年花了很多精力去做的一块事情。

小鹏汽车比较简单,我们的定位是三个词,几年内的定位是:以中国的年轻的互联网用户为核心用户群,请大家记住中国的、年轻的、互联网用户群。

我们觉得互联网用户群比较容易接受新的思路,互联网用户群也比较有购买力。今天的电动汽车真正想做出比较有品质,很难把价格降得很低。吃饭的时候有人问,为什么你的车比汽油车还要贵一些?有人说电池就占了整车40%的成本,如果想把一个电动车能够做得好,这个成本是下不去的。

这是第一点,我们为中国的年轻的互联网用户开发,同时我们想选择的用户群是能产生真正有价值的数据流的用户群。以前做移动互联网的时候发现一个特点,就是打手机的高端用户基本上是数据的低端用户,这是说早期十年前的时候,当时一个月打电话500-1000块钱的人基本不怎么上网,真正上网的人是一个月打电话一百块人民币的人,他们天天琢磨着怎么上网。

所以小鹏汽车的定位一开始就是:第一我们不做差的车,因为差的车没有智能能力,没有互联能力,没有自动驾驶能力,这些都是有成本的;第二点我们不做很贵的车。所以说第一点是给中国年轻的互联网用户去开发、去设计。

第二点是以自动驾驶和互联网为核心。这个我们会做非常非常多的事情。我最近在一次百人会上说过,我看中国的几个整车大厂,他们在自动驾驶和智能网联上的研发人员数量,大部分没有超过150人的。从我们做互联网来看,这智能网联是最复杂的事情,有非常多的事情,除了软件还有硬件,还有很多事情。我们现在为了做车内的智能,硬件都把我们折腾死了,车内的摄像头放哪儿、有什么价值、车规怎么满足、线怎么走,原来的中国造车人没有干过这个事情,所以全部是重新迭代。

所以,今天中国汽车分为汽油车、新能源车和未来的机器人汽车。机器人汽车就是有系统,有眼睛,有耳朵。今天我们看到的机器人能力还是很弱很弱的,但是我认为五年后就会很不一样。

所以从这个逻辑上,首先,今天我们一个新的整车厂只用100多人做自动驾驶、做智能网联,基本上能做好地图、做好一个系统就不错了,更别说做L2级的自动驾驶并整合一些有中国特色的东西,这是完全做不到的。

其次我们有几万个零件,我们有300多家的供应商,我们很容易将他们的硬件组装到一起,并且做得很好。但是每一个供应商之间的数据怎么流动?基本上很难。我现在做车就发现,这些信号、这些标志应该开放出来,供应商A和供应商B说我不喜欢他,所以我不给他。在做互联网的人看来,过去没有碰到过这样的问题,我们觉得在一家整车的集成企业,所有的数据流动是很正常的,但是事实上是流动不了。流动不了的数据意味着什么?你有很多很好的想法,但是不同供应商之间是割裂的,所以用户体验很难好。

再次,很难设计交互体验,因为这些都是在别人的手上。所以如果我们真地想把机器人的眼睛、耳朵、大脑、小脑、中枢神经系统一起做好,一定要控制整个车的数据流和信息流,一定要把所有用户交互体验抓住,一定要能够面向未来的汽车去设计。比如说我们现在在做新的自动驾驶功能,前面放了一个摄像头,去掉了雨刷感应器,因为我们的摄像头可以测试前面的雨量有多大,通过视觉识别可以做到,虽然有人和我说一个雨刷的感应器很便宜,但是我自己额外算了一下,可能刚开始的研发投入高一点,但是以后就不用了。

也就是说我们在自动驾驶和智能网联上投入的软件和研发能力,在今年的车、明年的下一款车和后年的车上都会看到不断的可进化的提升。如果仅仅倚靠供应商是很难升级的,升级的方法就是A供应商说换下一代,B供应商说换下一代,但是他们两个怎么耦合起来,这个很难。所以我希望有机会可以安排所有的媒体朋友都去试开,能够体验我们车内的的交互设计。我们希望把“有用的功能”做到“好用的功能”,这个难度是非常高的,我们正在挑战自己。这是我想说的第二点。

第三点小鹏汽车希望做高颜值。不管男生、女生,在中国的年轻人中对颜值要求特别高,所以颜值是第一的。

另外我要做高品质。我第一台车就是雷克萨斯,我是很欣赏丰田的,丰田能用不是很贵的成本做出很好的品质。说老实话选日系、美系、德系都好,没有对和错,但是一定要有品质,所以我的选择是小鹏。所以我们工厂的品质管控,我们整个设计和供应链,都是往这个前提靠的。

还有是高续航。包括车的里程要高,还有充电要方便,这两个我们都会做很多事情。所以G3把续航里程又升级了,具体的参数等我们过完公告再告诉大家,比1.0一定会有提高。我们2017年已经在广州建了超充,今年一定会在全国建更多的超充。

还有就是高性价比,我们相信年轻人还是关注性能、价格比。只有让这个车规模销售了,才有规模的数据。只有更多的互联网人把整个车的自动驾驶和互联网的能力做好了,才能不断的进化和升级。不然的话每进化一次、每造一个不同的车型,都是要靠供应商,靠我们的能力无法升级,这会是很大的问题。

所以我们的产品逻辑是以中国的年轻互联网用户为核心用户群,以自动驾驶和智能网联为核心创新差异化,做高颜值、高品质、高续航和高性价比的电动车。这是我们的三句话核心逻辑。现在所有产品研发都是围绕这三句话的体系去思考和执行的。

今年我们差不多会有接近3000人的规模,其中有1500-1600人的研发体系,这是很大比例的。我们今年不光在广州和北京做研发,上海也做了,硅谷研发中心也已经成立了,现在的办公室差不多已经定下来了。

问:小鹏汽车在新造车势力里面是属于速度比较快的,在2018年就会进入整车的实际的对终端用户的销售。您刚才说了很多产品方面的信息,那么对于小鹏汽车G3这款车未来的销售渠道,会不会有一些创新的模式和方法?还有服务方面,刚才您提到了超充,我印象里国内其他企业,还没有人在中国建立超充的体系,请详细介绍一下小鹏在未来充电服务方面有没有一些创新的点和做法?

小鹏:第一个,小鹏汽车不是做得很快,只是过去的三年里发声很少。因为在过去的三年里,我说你们一群产品技术研发同学,就不要发声,说得不好听是“闭门造车”。所以在2014年夏到2017年夏真的做了很多事情。只是后来,我2017年8月份加入了之后开始发声,所以大家觉得很多声音,事实上做了很多事情。

销售体系需要探索,我在做小鹏汽车之前,我想的变化是在市场中、在学习中变化。一开始都相信4S店不是一个特别好的体系,但是4S店绝对有自身的成功之道的。今天我还没有把4S店的成功之道能够很好地、精准地提炼出来。所以我想说的是这个点先不提。

第二点,今年我们会在多个城市建立旗舰店和体验店,全部直营,具体的数字可能会在产品发布会上说,测试每一个城市的普遍用户的想法,我也会看这个店的坪效比是怎么样。我们跟中国一家很大的手机制造厂商,跟他们的创始人在讨论如果一起开店坪效比如何。

第三点,我们会做一些线下的创新,这个是原来的整车厂都没有做的,今年这一块的人手和费用上会投入比较多,在二三季度,相信这一块等他们做很多探索之后,我们会有很多想法,快速的试错,试了不行再收回来,再找第二种,找到效率最高。

所以一个逻辑是以自己的方式,不光是只用传统的品牌+线下的销售,这个方式很难做。因为这个领域中如何发挥互联网的优势,如何让用户有更多的参与感,如何让消费体验有更好的提高,在这方面我们有一些想法,等我探索之后再告诉大家。

第三点,售后体系非常重要。一个新的整车厂在售后体系花的力气应该比整车厂更多。这是一个实践的过程,我非常相信小鹏汽车在未来的两三年品质会有大幅度的提升。售后体系中我特别想提超充,因为我是一个深度的电动车用户,但是开到外省去仍要做很多功课。比如,我开到外省去,真的是“呼朋唤友”,那些朋友可能是不认识的,因为我在当地找不到充电的地方,我就只能去别人家里充,也不认识,就跟大家一起吃个饭,然后晚上就把车开到他们家里去,他们又用另外的车把我送到一个地方去。我经历了不少这样的情况。

我发现一点,就是今天在中国开电动车的人,除非是在家充电,否则在外面充电的。

所以,我相信在未来的五年里面,中国的电动车想真起来,必须要把今天To
B的用户变成To
C的,今天必须要有大量的厂商去做一插上去就可以充电的,并且要有专门的位置,而且要保证充电速度很快,保证充电体验很好,而且这个位置是一定有的。明年、后年,这部分的费用会逐步拉高。今年会有更多的超充点,每个超充点,在超充和普充方面都会合作,因为超充的商业逻辑以后都可以说。但是在这条线我们会做得比较好。在广州的天河区附近的几个超充,一季度就会建到三个左右的大型超充。因为每个超充能够服务的用户是有限的。

问:第一个问题,小鹏本轮的估值,能不能给一个大体的数?未来能不能给出一个融资目标?

第二个是富士康做B轮的联合领投,因为刚才是鸿腾的老总过来,那么富士康是以集团投资还是鸿腾在香港上市公司投的?未来富士康也好,鸿腾也好,具体会怎么样参与咱们造车的计划?

第三个是涉及到真的造车了,之前是海马做的代工,那么产能方面是用海马现有的产能还是新建一个厂?产能大概是多少?包括您刚才提到的可以建实体店,现在销售渠道大体的情况怎么样?

小鹏:第一个是金额通过新闻稿已经宣布了。今年还会做融资,具体金额,具体时间不方便说。

第二个本次是富士康来投的,本来今天跟郭台铭郭总约好了,但是他今天没有来,是因为刚好时间冲突了。后面我会和郭董做很多探讨,因为富士康有超过一百万的员工数量,管理上非常成熟。现在已经在不同的业务群上做探讨。

第三点是关于海马,我们现在做了1.0、2.0是和海马一起生产的。未来的电动汽车投了很多的钱在新的设备上,我们也为了电动汽车买了很多新的设备,提高自动化的能力。我们也一起在实地生产电动汽车,如何更好地提高品质,不管是硬件的投资还是人的部署,还是流程,还是管理层的品质,我们都会跟他们一起非常深度的合作。

我想说,我一直都认为自己建厂和合作建厂各有好坏。这条线里面,我们跟海马合作先做了近1000台车,这是非常好的一个锻炼。看到各种问题,同时通过新的厂、新的设备、新的流程、新的体系,以及通过人过去一年的磨合和沟通,相信今年能够拉高很多。为什么海马也愿意和小鹏合作?我们通过合作一起拉高,这是非常非常有信心的事情。

问:阿里和小鹏的合作越来越多,除了以投资人身份之外,还会和小鹏汽车有怎样的深度合作?比如说会不会开放自己的品牌给阿里,以及您有什么样的思路?

小鹏:我今天跟阿里合作,最大的价值在于阿里会给我分享他们的看法,同样,我也会把我在现实中碰到的思考分享给他们。成长最好的方法就是这样一起不断探讨,这点对我来说价值是非常大的。相信未来包括阿里、富士康在内的很多合作伙伴都会和我一起探讨不同的业务问题。比如,郭台铭郭总非常看好未来汽车的制造和未来中国汽车的制造企业,我跟他聊过好几次,富士康在很多领域中,原来的技术理念是有可能变成现实的,但是还是存在转换的过程,给大家分享一个事情:第一个是我想在车里面装摄象头,为什么不用手机的摄象头?又小又美观。但是在零下二三十度的地方停两天,那个摄象头就坏掉了,所以说这个是不能用的。当然还有一些关于用户体验的设计,从中国的用户体验来看全球。我想说的是,当时在富士康看到的一些东西,有一部分是能够符合车企的,等哪一天确定签了可以和大家在具体分享。今天有很多的探讨,但是只是一部分,因为这真的是一个很漫长的过程,我以前觉得这个时间6个月就够了。现在觉得6个月要乘以2,乘以3,甚至是乘以10。所以我原来的很多看法到现在都有一些变化,要进入这个行业,多看,多学,多分析互联网都是有原因的,要从根本上来看他们的共性是什么,差异是什么,并重新总结,这才是我们未来要思考的事情。

问:阿里之前和上汽有一个斑马系统,不知道未来阿里会不会跟小鹏合作?另外我了解到小鹏总还比较年轻,当初您是投资人,后来又出来创业,请说一说您的故事。

小鹏:我们肯定会探讨一下。您的第二个问题,在2014年我觉得中国在2020年之后会出现一些很不同的汽车公司,但是想找一个既有经验,又愿意创业的人太少了。
在原来的平台,因为关系的原因会有很多人和平台想依赖你,但是出来创业后就什么都没有了。

第一点,我觉得是年轻有想法是最重要的,这一点在创业的过程中,真的很难做到,不要说汽车行业了,互联网行业也是一样。

第二个是学习和跨界,一定要在原来的经验基础上,有极强的学习和吸附能力。就像我曾经问过马总,为什么能够做得这么快?原因就是在不同的跨界中一起交流,一起实践,这一点非常非常重要。他们的学习能力比我见到的很多人都要好。

第三点,他们的心态很重要。我说我们有人是创业者,有人是后面加入的。他们的心态都非常好,在中国的创业者请其他管理者来管自己的,能说得很多,能做到的非常少。

这三点都是我身为投资人的时候,最开始两年强烈感觉到的,我觉得夏珩这个小伙子太棒了。他现在才35岁,他最近三年半创业的过程,对他的成长是一个巨大的财富。

问:今天开的是第一届董事会吗?有通过哪些决议?小鹏汽车是如何说服郭总选择投资了小鹏汽车?

小鹏:对,今天是第一届。今天形成了一些决议,主要是和2018年的目标非常相关,有很多大动作都需要决议。关于郭台铭郭总,我跟他聊了好几次,郭总工作真的是很努力,很努力。是我们这些中青年企业家学习的目标。至于富士康和其他企业的故事,我可能不太方便说。

问:目前资金在研发、生产制造、市场营销方面是如何分配的?第二个问题,汽车制造是生产制造领域供应链管理最复杂的行业之一,目前我们有哪些比较成熟的供应链系统?谢谢。

小鹏:第一个是关于钱怎么花。在工厂领域很多人说拿了很多钱,有没有价值?有。但因为只能建厂和买设备,在这里,我们的钱就是和工厂剥离开的。我们现在拿钱都是要在工厂之外重点做一些事情,第一个是研发,第二个是整车的设计研发模具,这个要很多钱。第三个是整个品牌市场销售体系建设。今天我们拿的这些钱——今年最少还有两笔——这些钱都是在这个范围内做研发体系,这是我们的核心。

第二个问题是关于供应链管理。我们现在和国际一流的供应商的合作是很多的,包括内饰比如说座椅都是国际一流的。我相信这是一个过程。在1.0时代,我们要快速研发,把整个组织能力,把跟内部的磨合、合作伙伴的磨合,车的目录、公告、测试、安全、碰撞、法规、上牌全部跑完。在去年我们就决定要做2.0,把供应链体系变好,设计优化,研发体系加强,哪些地方我们看到了问题要做修补。这样才有可能把真正的体系建立起来。现在我们供应链上大概有近200家的供应商,其中有相当部分供应商是世界一流的。

现在很多供应商都是以前不跟我们这些企业合作的,比如说某些长期合作伙伴,他们都是很主流的合作伙伴,这在2013或者2015年,根本门都是进不去的。现在对于这条线,我还是比较有信心能够做到的。

问:现在是新势力造车的爆发期,这个爆发期以后就会进入淘汰期。据不完全统计,现在新造车势力全国大概已经到30家,接近四五十家了,我们跟这些竞争对手相比,我们的核心优势究竟是什么?怎么保证自己在这么残忍的淘汰中胜出,并且成为大家喜欢的品牌?

第二个是国家关于新能源汽车的一种政策都是不同的,政策越来越收紧。针对这些,我们有没有一些措施?

小鹏:第一个问题稍微纠正一下,据不完全统计,现在国内有314家新造车企业。我去问了博世,博世说想跟他合作的就很多,博世在中国合作的新造车企业我认为只有3到5家,也许更多。

在这些新造车企业里面,我们要把自动驾驶和互联网做为我们核心的创新点,以前说是大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼。第一,我们的投入比别人大,今年年底我们就比别人大五倍,明年大十倍,所以大鱼吃小鱼是完全没问题的。第二是快,我们工作效率很高。不过,完整的流程我们是没办法快的,还是硬骨头。

第二个是政策方面。只有开放的竞争才是最好的。所以我特别想说几句真心话,这也是我想说的一个非常核心的点,希望政策应该是开放的,最好不要束缚,让市场说话。今天我看到中国电动车有两个问题:第一个问题,77万台新能源车中,只有48万台是乘用车,其他都是非乘用车;第二,48万台乘用车里面,没有人说得清楚有多少台是出租车、共享汽车,可能还有40%到50%;另外40%到50%里面,又有多少人是因为牌照问题而被迫用的电动汽车。所以说我想说的是,无论是我们还是媒体,都要一起把产品做得真正过硬。国内新能源市场很好,但是还差得很远,77万台里面只有24万台,这在中国来说是一个多小的市场。现在真正卖给普通用户的、纯电动的乘用车可能只有二三十万台,到了2019和2020年,可能达到100万、150万、甚至300万、500万。这才是我们最有价值的优势。

问:第一个问题是如何看待这些造车公司花钱买数据的事情?第二个是小鹏汽车2018年最大的挑战是什么?拆解来看,2018年会是哪个摆在利益优先级?是量产还是自动价值研发的铺设?还是什么?各个规划会做到什么程度?

小鹏:今年最大的挑战是规模品质的交付,这是三个词的简单组合,实际上真的很难。规模、品质、交付,需要把整个组织体系建立起来。造出几十台品质还不错的车,难度是很低的;但是要每个月都造出一千台、两千台有品质的车,那整个供应链、整个生产过程的管控都是非常非常难的,这是我们今年要解决的最大问题。

我今天在会上分享了一个观点,我说互联网速度基本上等于效率,而制造行业的速度不等于制造行业的效率。互联网行业,从设计到研发、研发到生产、生产到交付,基本上只有两个环节可以把速度从1倍做到2倍,但是整车领域可能是4倍。那么在这个过程中,所有的速度不一定都代表了效率。就像我讲的快速迭代是要分门别类的,比如自动驾驶是中速迭代,但是智能互联是快速迭代。所以要分不同的层面做不同的迭代,不同的速度来看不同的效率能力,这是我想表达的很重要的观点。

以前互联网讲的很多效率,或者是快速迭代,或者是体验的极致,或者叫做用户的极致,在整车生产的角度要有一些逻辑变化,完全遵循这个会导致成本非常高,或者是难度非常大。因为想要超出用户预期是非常非常难的事情。互联网领域要想做到这个没有多大的成本,但是在整车领域成本太高了。

问:刚才您提到,到2020年纯电动车可能达到200万辆,那个时候肯定是一个非常重要的节点,到那个时候小鹏汽车有什么规划?

小鹏:我的目标是上牌桌,起码得先在牌桌上。

问:需要什么样的条件?

小鹏:这一点我不能说的特别具体,但是2020年、2021年,那个时候基本上能上台的都上台了,上不了台的也就不行了。我们现在只做很少型号的车,每年大概只推出一款,但是在2020年以后会稍微快一点。

我听了很多很知名的公司谈数据,他们给我讲了很多案例和市场做对比,但是他们完全用不是一条直线的方法把这些点连在一起,来跟我讲数据和互联网的价值,我认为他们的思考是有非常大的问题的。

我感觉很深刻的是他们把一个线或者是一个链组织起来,比如他说共享很好,又说这个商业模式很好,但是这三个东西放在一起是行不通的,或者说实施的路径是不一致的。所以很多人讲大数据、互联网,我个人觉得不仅要知其形,还要知其髓,这是非常难的。

就像我今天对制造的理解,我感觉我自己还在学习的过程中,但是我已经从形开始往里面走了。包括公司的变化,从脑袋从颈部到腰部要一起学习,这是我现在的感觉。

问:中午的发布会现场,我注意到三位投资人提到,一个是未来,一个是您个人,十年二十年以后路上有小鹏汽车这样的一些描述。所以他们给新造车企业的时间有可能是10年,也有可能是20年。我理解的意思是,他们也不希望比如说短时间内的成功,因为他们可能无法评价到底这个企业有没有成功。我不知道您给自己成功的时间大概是多长?用一个市场的份额去说?还是用什么样的指标来衡量?

小鹏:我个人觉得造车比造手机复杂多了,一倍时间可能还不够。想要成为真正世界级的强者,在中国,我们这种新造车公司需要的时间大概是10到15年。他们不会给我任何的限制,只是我自己给他们讲,我怎么做好这个市场,怎么分析整体过程。同时,目前还很难有一个标准,判断中国哪一家新造车企业需要多长时间。我想说的是,要组建一个新兴的组织,这个组织里面应该有很多人在搞研发。但是中国有太多企业原来是做贸易的,买入买出,从海外买中国卖,或者是从海外拿来产品的设计、研发结果在中国制造。未来,中国一定会出现二者结合的市场,这是一个伟大的变化。所以很难在短期内实现。

问:两个问题。一个是您刚才一直在强调跨界,加入汽车行业之后,收获最大的是哪个类别的学习?既然要学习,就要学习同行业的竞品。作为一个企业家,您一定有所关注,您觉得其他几家商业模式的创新做得比较好的,有哪三到五家?比如说蔚来,您觉得他们做得好的地方在哪里?可以借鉴的地方在哪里,小鹏的差异化在哪里?

小鹏:他们有很多好的地方,但是不方便我来说,应该是他们说。我们的差异化,就是小鹏汽车的研发不一样,整个基因组织也不一样。

至于说商业模式,我们所想的模式,需要一些数据快速地试。为什么我们要规模交付,为什么我们要以互联网用户为目标用户?为什么我们要产生数据价值?数据如果只是保存在你的服务器上是完全没有价值的,它要能够流动起来,它要能够自身建立他的知识图谱,建立他适应的引擎,然后突破。这些才是我们要做的事情。

我从汽车领域学习得最多。汽车整车厂的设计、研发、过程、供应链、生产、品牌、市场、销售、售后等等,这些都是跟我们完全不一样的。有时候我找很多行业中的高层人士聊天,通过他的问题就知道他担心什么、疑惑什么,然后知道我要弥补什么。

AI和互联网绝对是下一个风口,所以我学到了很多东西,包括汽车行业以及智能行业的很多变化,这都和我当年创业的时候不一样。我刚创业的时候也不懂,那还是前期做工具、做门户的时代。在2014年、2015年,我们是跑得最快的企业。正是因为在那个时候我们学习了大量的新东西,到今天才知道成本怎么控制,才知道为什么能够把供应链提高。当然今天我们还是在不断学习这些东西。

问:目前在销售渠道层面,传统车企和新兴的造车势力来说,分别还是很大的。包括传统的4S店模式,以及现在线上线下结合的模式。那么小鹏汽车未来在这方面,比如说消费者体验、交互新车以及售后服务方面,都会做出什么样的规划?这两者之间有一些重叠吗?

小鹏:可以确定的是,我们会在超充、旗舰店和体验店方面会下很大力气,还会在线下活动做一些探索。在销售和售后方面,未来的几个月,有4S店的人,有传统售后的人,有新售后人加入到小鹏汽车。我现在正向他们学习的过程中,通过向他们的学习,要梳理我的方法论。今天我说的有一些确定的事情是要做的,还有一些是我确定但不能说的,还有一些是我未来要学习的,在售后方面一定要做出核心的东西。第一个是效率,效率如果不提高是赚不到钱的,第二个要尽量的自主可控,所以我们在最近的一年甚至是一年半里面,这两条线上会考虑自主创新探索,然后是拼命的学习,在销售上不断的招人进来,听他们各种不同的想法。

比如说阿里巴巴负责现场销售的汽车代表,我就要跟他们聊,听听他们的得与失,他们的看法,他们觉得未来这一块什么时候、因为什么样的节点、因为什么样的外力和内力导致了这种变化,这些都是要做的事情。要不然任何一个失误都会导致风险。

问:您刚才提到乘用车和共享汽车的比例,那么在共享汽车方面有没有布局?

小鹏:我们有很多古灵精怪的想法,未来两三年会和大家分享一些,这些想法目前还很笼统,关键是拿出一些东西来,让大家看见,这一块我不想说太多,但是肯定会有一些奇奇怪怪的想法。

问:关于企业文化的问题。企业文化也是企业创新工作的一部分。您觉得我们的企业文化是什么?在这种文化框架下,如何实现各个不同背景的高层的融合?

小鹏:特别好,我最关心的就是文化。公司小的时候文化不重要,但是公司大了以后发现,小的时候不建立,大了就会出麻烦。我们第一是简单,第二个是效率,高效率。第三个是尊重,每一个人要尊重另外一个行业,另外一个专业上的人,另外一个知识背景的人,因为我们特别多海外来的人,特别多跨界的,有金融的,科技的,互联网的,汽车的。汽车的占了60%~70%,这些不同的同学有不同的背景,不同的看法。我经常说很多人是用有限的信息输入,用正确的逻辑但是推理出错误的答案。不是因为他不聪明,是因为他的信息太少,所以就推出了错误的答案。第四个是正直。第五个是志同道合,我们文化里面有一句话是寻找相同味道,相同梦想。不光要有文化体系,还要系统流程上做到。

在高管上就是这样,大量的沟通如何把一张图,一颗心,一场仗一起打好,这个是我们巨大的核心。这已经是一个中型的创业公司,如果文化没有做好,不是被别人打败,而是被自己打败,这个问题我们一直特别重视。

问:刚才聊了很多话题有关于成功的定义,比如说十年或者是二十年,最终可以留下来几家公司是成功的,所以问一个形而上的问题。您觉得什么是成功?

小鹏:改变人们的出行方式。

追问:投资人的角度呢?

小鹏:投资人分两种,财务投资人,就是取得他所期望的回报;战略投资人是取得他所期望的信息和战略。

问:您原来也是一个投资人,现在从投资人到董事长,您的身份转换对小鹏的成长计划有一些改变吗?现在对您来说,具体来看,什么是成功?

小鹏:一个大家喜欢的企业,有不错的净利,公司内部有很多的创新,对于大家的出行的生活形态有一些改变。因为我是二次创业了,大家都稍微有一点情怀了,以前创业第一件事儿是为了活着,第二个是赚点钱,第三件事情是责任,企业的责任。到现在的创业就有一点情怀了。

问:今天融资22亿,小鹏汽车在所有造车新势力里面你们是第一家量产的企业,到现在为止这个融资额并不是很高,排在蔚来汽车和威马汽车之后。

小鹏:我们排第二名。我想跟大家说的是股权融资的现金能够放在研发和设计上的钱才是真正有价值的钱,我所知道的是这样,而且今年的目标是非常明确的。

问:那么您是怎么看小鹏汽车目前的站位和今后的节奏?

小鹏:所有的新造车公司都是从教育市场一起来做的。如果真的想在中国做出全球的制造和出行的大企业,目标就是往外看,往内看格局太小。

问:特斯拉做不到自己把所有东西都一起生产,你们是不是也不会走这种路线?是分开生产,避免集合一起吗?还是做到一定规模的时候,才会将所有的东西都生产?

小鹏:我们永远不会把所有东西都自己生产,我们觉得那是做成一个巨大的city了,今天是一个全球化的市场。做一家企业要关注自己的一环,二环,三环,一环是自己的核心差异,一定要自己做;二环应该跟你的合作伙伴紧密合作,选择优秀的合作伙伴;三环可以通过投资或者是通过轻度合作来做,一定要分清楚。否则的话整个重点、核心和方法都混在一起了。

问:研发是自动驾驶系统吗?

小鹏:现在做L3,今年开始做L4,L5以现在科技水平,可能在20年以后才能实现。在行业里面今天没有任何一家公司敢说在黑夜下暴雨的时候,能够从A点到B点,即使是20公里左右,都非常困难。这个难度包括了硬件,可靠性,车规,安全,算法,数据,太复杂了。

问:您从去年宣布离开阿里加入小鹏,到今年阿里成为重要的战略股东,这是一开始就有的吗?还是小鹏做了什么被阿里看见了?还是外部发生了什么变化?

小鹏:我从阿里出来都没有想到阿里会投资,我当时跟老大A、B、C一个个说good
bye,然后几个老大都说你出来创业我们投,我说了我不会和阿里巴巴竞争,他们当时就表示很有兴趣,就让投资人跟我接触,很快的就谈定了。

我在阿里学到了很多,收获了很多,朋友,至亲,能力等等,阿里还对我有很多技术的支持,所以特别特别的感谢。

问:目前这三个投资方,阿里、富士康、IDG,占的股比大概是多少?加上之前的投资方,目前大股东的排名能简单透露一下吗?

小鹏:我们作为一家创业企业,现在还是一个中期的融资,阿里稍微多一点点,其他两家就不方便说了。

问:昨天见到您感觉很诚恳,我也很开心。之前参观奥迪工厂的时候,他的一个油漆车间投资是24亿,我想知道您怎么处理这种投融资和重资产的关系?另外,在此之前看到一个炒作很凶的SUV,蔚来,那个车就是2.5吨,很多人觉得这么傻一个车,2.5吨谁开着上路啊?我不知道您这个车是什么数据?

刚才我和特斯拉全球的一个很高层的人聊,他跟我说特斯拉在过去做一个平台要多长多长时间,我当时听了之后,我说我们中国先造一个小规模的厂,25、50、100亿,三个不同的级别,分别代表10万、20万、40万不同的产能。从现实来看,相信宝马、奥迪他们做了很多工厂,我还不了解,我还不敢说为什么他是用了多少钱,原因是什么?我今天不敢说。但是今天我们这个厂,我们所参考的是国际最顶尖品牌的最新工厂,大概就是这样的投入。假设土地资金不算的情况下大概是这个数。

问:在中国有很多新的领域,经过大浪淘沙,最后剩下两三家企业的时候,就可能出于资本的压力,这些企业就被迫要进行合并。小鹏汽车有没有考虑过这种情况?

小鹏:我个人擅长的能力,在产品、企业、国际化,还有整合并购。我个人过去的创业史是不断买别人公司主动融合,以及被别人买我的公司被动融合,以及帮别人整合的过程。所以我肯定想把我的能力在未来用好,所以我肯定会做一些并购,甚至是国际的。但是你刚才讲的问题,这是不可能的,因为很多的行业都是不同原因导致的,每个情况都不一样。

在未来的十年中,这样一批新的车厂一定会做不同领域的投融资并购的事情,今年会做一些这样的事情,不是说我们跟哪个公司合并,但是一定会准备好投资和并购公司的动作,一定要的,要不然在细分领域只靠自己发展速度还是相对慢一点的。

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这位UC优视联合创始人、如今新造车企业小鹏汽车的董事长,似乎总是时刻保持着温和。“他当然是一个攻击性强的人。”接近他的人评价他,在工作中,他或许会忍耐,但他会一直保持警惕,然后找准时机出手,在那一时刻,攻击性是最强的。

今年融资目标计划达10亿美元以上

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与何小鹏的对话在从首都T3航站楼到张家口天漠行驶的商务车中进行。永远奔波在出差途中,是何小鹏从2017年8月29日第一天入职小鹏汽车以来的写照,为了保证工作时间,他甚至经常住在公司附近的青年公寓里。

在众多“造车新势力”中,在融资和产品方面动作频频的小鹏汽车是最受人关注的几家之一。作为一门“烧钱”的产业,企业融资能力被视为能否避免被第一轮淘汰的关键能力。在去年12月中旬,小鹏汽车已经结束3轮、超23亿元A+轮融资,而在仅仅1个月后,小鹏汽车启动B轮融资,这让人们看到了“鹏友圈”的魅力,尤其是此次阿里巴巴、富士康、IDG资本的联合领投,可以看作是小鹏汽车发展的重要里程碑。

在创办UC期间,何小鹏作为联合创始人鲜少抛头露面,外界评价他“想得开、放得下”,更多让搭档俞永福露面。在他见到小米董事长雷军的时候,递上的名片甚至只印着“副总裁”。

阿里巴巴是全球领先的科技公司,何小鹏作为阿里巴巴的“老员工”,得到了巨大的支持,这也是阿里巴巴对老员工项目的首次大金额的投资。富士康则是世界工业互联网的标杆企业,IDG资本是全球顶级投资机构,它们的领投令小鹏汽车在初创阶段实力大增。B轮融资完成后,小鹏汽车市场融得的资金将超过50亿人民币,这样的融资力度在“造车新势力”中名列前茅,何小鹏表示今年接下来还会有两轮融资,目标是今年融资达到10亿美金以上。

投资小鹏汽车,并出任董事长,从幕后走上台前,他有一种要“站出来”的自觉。也因此,从2017年8月29日至今,在何小鹏几乎成为了最受关注的新造车人的同时,小鹏汽车所获得的关注度也在呈几何倍数量增长。

为年轻互联网用户造车 以自动驾驶和互联网为核心

“苦逼。”在这场对话中的前半段,何小鹏反复提到这个词,来形容他当下的状态。

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造车当然是件痛苦的事情,传统造车企业踩过的坑,新造车企业还没踩过,资本与前人的经验并不一定能够让他们“完美躲过”那些问题;未来还有更多的“坑”等着它们。

除了在融资领域收获巨大支持,小鹏汽车在产品落地方面也走在了同行们的前列。2.0量产车型紧凑型SUV小鹏G3将在今年年内上市。而在产品的研发之前,小鹏汽车已经有了清晰的用户画像和产品定位。何小鹏向大家介绍道:“小鹏汽车为中国的年轻的互联网用户开发,同时我们想选择的用户群是能产生真正有价值的数据流的用户群。”所以小鹏汽车的定位一开始就是:第一不做差的车,因为差的车没有智能能力,没有互联能力,没有自动驾驶能力,这些都是有成本的;第二点不做很贵的车。

对于何小鹏而言,切实的痛苦来自方方面面,比如打造产品,建设自动驾驶、车联网的技术体系。再比如工厂建设,位于肇庆的占地3000亩投资百亿元的小鹏汽车智能网联科技产业园已经在2017年12月11日奠基动工,而与海马在郑州联合建设的海马三工厂,小鹏汽车也进行了大笔投资。

对于产品的核心竞争点,何小鹏用了“四高”来总结,第一是高颜值,中国的年轻人中对颜值要求特别高,所以颜值是第一的。第二是高品质,何小鹏自己的第一台车就是雷克萨斯,他本人也非常欣赏丰田的造车哲学,小鹏汽车未来在品质管控、研发设计以及供应链上也将向日系丰田等企业靠拢。第三是高续航,续航里程以及充电的便捷性是电动车的核心问题,小鹏G3在续航里程上对于第一代量产车型有着很大的提高。第四是高性价比,这也是年轻消费者的突出性的诉求。

唯有讲到人员体系建设之复杂,2个半小时里他唯一一次叹气,与此同时,他扭头看向窗外又迅速调整了下坐姿,让自己在座椅里更舒服些。

同时,小鹏汽车未来也将以自动驾驶和互联网为核心,形成自身的优势基因。何小鹏分享道,目前的国内整车大厂在自动驾驶和智能网联上的研发人员数量,大部分没有超过150人的。面对互联网这样复杂的事情,这样数量的人员配备显然是不够的。而小鹏汽车在这方面的投入比别人大,今年年底我们就比别人大五倍,明年大十倍,所以大鱼吃小鱼是完全没问题的。第二是快,我们工作效率很高,不过,完整的流程我们是没办法快的,还是硬骨头。小鹏汽车在自动驾驶和智能网联上投入的软件和研发能力,在今年的车、明年的下一款车和后年的车上都会看到不断的可进化的提升。

在几个月前的一次行业内的闭门会议里,相较于结束发言后就离开的传统车企高管,何小鹏和蔚来汽车董事长李斌等新造车人是一直认真听到最后的参会嘉宾。一位参会的嘉宾告诉36氪,在那个会议上,何小鹏提到,汽车企业的人员架构与互联网公司完全不一样,难度也超过了他原本的想象。

今年的重任在于车辆的规模品质化交付

何小鹏透露,很快将有一位“互联网科技圈网红”加入。现在的小鹏汽车有将近2000人,年底规模将扩大到3000人。到2019年,小鹏汽车的团队要扩张到6000人,超过60%的人是研发人员。

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“现在人还很贵,对吧?”记者问。

汽车作为百年历史的传统制造产业,拥有多达几万个零配件,面对如此复杂的行业,经验尚浅的新汽车人们如何做好产品品质,这是整个业界都非常关注的问题。小鹏G3即将上市,随后来自媒体和消费者的评价将是对小鹏汽车的一次大考。何小鹏对造车行业一直有一颗敬畏之心,他也将规模品质的交付视为今年最大的挑战。他谈到:“这是三个词的简单组合,实际上真的很难。规模、品质、交付,需要把整个组织体系建立起来。造出几十台品质还不错的车,难度是很低的;但是要每个月都造出一千台、两千台有品质的车,那整个供应链、整个生产过程的管控都是非常非常难的,这是我们今年要解决的最大问题。”

“当然,目前这种新造车势力把价格拉上去了,包括我们。小一点的车厂‘挂’了,就会有很多人释放。”

在媒体看来,小鹏汽车的产品研发和落地是较为快速的,而用何小鹏自己的话来说,“小鹏汽车不是做得很快,只是过去的三年里发声很少,我们在2014年夏到2017年夏真的做了很多事情。”在热热闹闹的新能源造车潮流中,小鹏汽车也在沉稳、踏实的落实到产品研发、制造的各个环节。作为小鹏G3的全国首位用户,何小鹏坦诚平时自己开这个车的机会不多,因为会逼迫公司研发人员来轮流地开我们自己的车,一起去把整个车的品质做好。

小鹏汽车打算用多长时间站稳脚跟?何小鹏给出的答案是6年。他认为造车是要遵循客观规律的,“做企业天天都有压力,真正最大的压力还没到,戏场还没开幕。”

何小鹏也向媒体分享了一个观点:互联网速度基本上等于效率,而制造行业的速度不等于制造行业的效率。互联网行业,从设计到研发、研发到生产、生产到交付,基本上只有两个环节可以把速度从1倍做到2倍,但是整车领域可能是4个环节。那么在这个过程中,所有的速度不一定都代表了效率。就像我讲的快速迭代是要分门别类的,比如自动驾驶是中速迭代,但是智能互联是快速迭代。所以要分不同的层面做不同的迭代,不同的速度来看不同的效率能力。

最近一段期间,小鹏汽车对产品释放了足够多的信息。

在生产制造方面,一方面小鹏汽车找到了郑州海马为其代工,另一方面也在肇庆建厂未来自己生产。何小鹏谈到,我们现在做了1.0、2.0是和海马一起生产的,不管是硬件的投资还是人的部署,还是流程,还是管理层的品质,我们都会跟他们一起非常深度的合作。通过新的厂、新的设备、新的流程、新的体系,以及人过去一年的磨合和沟通,相信今年品质能够拉高很多。在供应链方面,目前小鹏汽车的供应链上大概有近200家的供应商,其中有相当部分供应商是世界一流的,比如说座椅都是国际一流的。何小鹏谈到,在去年我们就决定要做2.0,把供应链体系变好,设计优化,研发体系加强,哪些地方我们看到了问题要做修补。这样才有可能把真正的体系建立起来。

4月26日GMIC大会上,小鹏汽车G3宣布接受预定,新车具备全场景自动泊车、远程遥控等功能,续航能力为420公里,搭载了L2.5级自动驾驶,考虑到目前仍然没有量产的L3级自动驾驶,这一技术已经算得上“潮流”。

跨界创业不断地学习、探索与试错

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2016年9月,小鹏汽车完成了Beta版、1.0版到小鹏汽车G3的“迭代”,并实现了落地交付环节的打通。在一干新造车企业中,速度算是快的。在融资上,从阿里体系走出的何小鹏也有优势。今年1月29日,小鹏汽车宣布启动B轮22亿元融资——领投方包括阿里巴巴,以及较早就关注新造车产业的富士康。

可以说,新能源汽车造车还处在起步的野蛮生长的阶段,新的造车模式、新的商业模式也都在不断的探索之中;而何小鹏作为互联网人和投资人,也是实现身份的转型融入到互联网汽车创业行业中。无论是对于小鹏汽车,还是何小鹏本人,这都是一条全新的创业探索之路。何小鹏认为互联网造车不容易,创业是0到1,而这个过程复杂曲折,一定要抱着学习和吸收的心态去做。

看起来,何小鹏已经站在通往成功的起点上。但凡成功的人,大抵有三大特质:十足的学习能力、固执,以及攻击性强。

小鹏汽车在造车产业的各个环节上,都会有很多古灵精怪的想法,然后快速去做,去探索、去试错。在销售渠道方面,何小鹏谈到今年将会在全国范围内建立体验店、旗舰店、直营店等模式,来测试哪种模式的坪效比会更加的好,测试每一个城市的普遍用户的想法。在未来的几个月,也将有4S店的人,有传统售后的人,有新售后人加入到小鹏汽车,通过向他们的学习,梳理自身的方法论。

对于何小鹏的学习能力,经纬创始管理合伙人张颖已经给出了充分肯定。采访次日,何小鹏参加了经纬在MTA天漠音乐节举办的经纬10周年“Chuang大会”,经纬也是小鹏汽车A+轮以及B轮的投资人。

何小鹏分享到,小鹏汽车会做一些线下的创新,这个是原来的整车厂都没有做的,今年将会在人手和费用上会投入比较多,在二三季度,相信这一块等他们做很多探索之后,我们会有很多想法,快速的试错,试了不行再收回来,再找第二种,找到效率最高。在汽车领域中如何发挥互联网的优势,如何让用户有更多的参与感,如何让消费体验有更好的提高,在这方面何小鹏的团队有很多的想法,在日后的实践中将会继续和我们分享。

大会上,张颖讲到创始人的学习能力时,特别提到了何小鹏:“只有大约1个月没见,前一天晚上聊了聊,我发现小鹏有了很多新的变化,对产业、行业、外部环境,都有了新的见解。”但与此同时,一个快速学习与成长的老板,如何让团队跟上他的步伐,则是何小鹏另一个挑战。

总结

即便处于高压之下,何小鹏还是那种“看起来很容易相处”的采访对象,几乎对于所有回答,何小鹏都是“秒答”,或稍加思索后,就迅速地理顺逻辑,给出“第一、第二、第三”层次清晰的回答。

对于一个创新性企业,或许都应该拥有一个梦想或者愿景。而对于小鹏汽车梦想成功的定义,何小鹏认为包括三个内涵:大家喜爱的、公司内部有很多创新、对人们的出行方式有所改变。而对于短期目标来说,何小鹏希望在2020年还能在新势力造车的牌桌上。2020年-2021年普遍被认为是新能源造车热潮的一次分水岭,在竞争中不被淘汰的将是少数的强者。在现阶段的竞争中,何小鹏和他的团队正处在领先优势,同时作为拥有着雄厚资本方支持、有着各种奇思妙想idea,同时又高效率执行的创新型企业来说,它的这些优势将把企业带到什么样的发展面貌,也将值得我们进一步去期待和关注。

出乎意料的是,他在“你觉得你固执吗?”这个问题上思考了最长的时间。沉默了大概十几秒,“得看跟谁比了。”他给出了一个模棱两可的回答,随后补充道,“我既有想法,又有去掉自我想法的能力,又有去掉想法之后的执行能力——很多人没有后面两点,很多人只有想法,没有办法筛选自己的想法和调教自己的想法。还有一点就是,有组织地推动调教后的想法去落地,这是更难的。”

  • 第1页:何小鹏:小鹏汽车年内融资10亿 交付高品质新车
  • 第2页:小鹏汽车 G3频道

以下对话整理自何小鹏的专访:

丑媳妇还没见公婆

“特斯拉、比亚迪都花了将近8年才造出好的车,一家企业,在要把车真正做稳健,花个5、6年很正常”

“可能交付了三五千台,压力才开始真正起来,这个压力要释放,要花12—36个月之间才行。”

记者:最近有一种观点说因为传统的车企害怕新造车企业了,所以在挑拨舆论的环境,试图为新造车企业制造困难。这种观点你认同吗?

何小鹏:不认同,我觉得目前的企业都是欢迎市场上有不同的角色进来的,想改变的企业才会有这种担心。而不想改变的企业,因为它足够大,而且跟它没关系,所以它也不关心。这是一种市场正常的反应。

汽车行业市场很大,而且很不集中,就算吃掉5%的市场份额也已经很厉害了,已经非常大了。所以大家都奔着这样的心态去做,这是一个行业的情况,这个很正常。

我觉得等明年——今年压力还没开始。可能交付了三五千台,压力才开始真正起来,这个压力要释放,要花12—36个月之间才行,这取决于企业做的稳健程度。

今天丑媳妇还没见公婆呢,这个还早。

当下我们的压力在于能够把这个体系建完整,你看特斯拉从2003年创业,2012年才出了第一款比较OK的Model
S;比亚迪1995年成立,2003年宣布开始造车,我今天看到它的数据是2008年才造出一台样车,2010年前后才造出第一台车,意味着它也花了8年的时间。

所以在这个中间要经历的过程——当然比亚迪造车难,是因为那个时候做电动车什么都没有,电池也没有、电机也没有,现在到处是。一家企业,要把车真正做稳健,花个四五年、五六年很正常。

记者:很多车企在造前三款车都是不成功的,但是对于新造车来讲机会只有一次。

何小鹏:我认为新造车企业要有前三款车,且推向市场的车,才能获得成功。如果你能够第一款车成功这是最好,但是你要有这个思想准备,是有困难的。

所以企业要稳健,比如说你跑得太快透支有问题、效率不够高,花钱太猛有问题,比如说有一些企业天天做样车,只做发布会,我看到有一些前辈每年都说会发布,明年又说会发布,但是我们没有这样。就是真正把它推向市场,三台车能够成功的概率会比较高一点。

记者:规模各个方面都能起来了,你觉得小鹏需要花多长时间?

何小鹏:我刚才所说的,任何一家企业都需要五到六年的时间,包括小鹏。而且五到六年还是快的。我们想想哪家企业到六年以内就把车能够造得很好,能够出来很多,不像互联网6个月就出来了。

记者:这个过程中会有来自投资人的压力吗?

何小鹏:没有,投资人怎么会(让我们)有压力。所以要找好的投资人,愿意看长远的投资人。小鹏汽车找的都是很长线的投资人,找投资人不要去找太多小的投资人。

现在有很多的车企,你问他投资人,说了一个很大的数字的都是假的——就是他没有投资人,说不清楚投资人。

我们找到了愿意长线支持的投资人,你看我们的投融资,无论是阿里还是哪家,他们会投很多轮,会持续支持你,而且他愿意投这么多是做好了8—10年的长期挑战。

记者:富士康是B轮领投方之一,现在跟他们有具体合作规划吗?

何小鹏:正在谈,有好几个了,落地一个说一个。

记者:小鹏汽车的生产放在了海马汽车郑州的基地,合作顺利吗?

何小鹏:我相信我们和海马会把这个事情做的很棒,有几个原因:

原因一,海马正在启用一个全新的工厂来进行封顶,正在调试,是郑州全新的海马三厂,这个厂我们也投入很多一起来做。这个厂是全新设备,专为电动车做的,我觉得硬件上绝对没有任何落后,跟所有的第一流的整车厂是完全一样的。

原因二,我们跟海马在这一条线会派很多有经验的人,一起来做这个流程的改进。

所以无论是管控的方法,生产的过程,我们的人会参与很多,而且我们也会针对于海马做很多奖励政策等各种各样的事情,来保证这个体系。

原因三,上层的意见是非常统一的。现在我们要不断地把执行层的功能和最下面的管理层磨合好,实际上磨合了接近一年了。

记者:自建工厂与代工是一半一半?

何小鹏:我们现在工厂今年年底就封顶了。我觉得我们将来肯定不只造一个平台的车,是造不同的平台的车,比如说我们在肇庆是另外一个平台的,然后我们现在这个平台还是在海马生产的。因为你想把一个生产调教好,它是非常困难的,这个我们是不愿意改的。

自动驾驶一定要自己做

“做自动驾驶的很多公司到明年年底,要不然整合,要不然死掉。”

“如果车企不自己做自动驾驶,第一你不可能升级,第二升级以后也不能运营。”

“作自动驾驶要花很多钱,但钱对我不是最重要的事情——排不进前三。”

记者:小鹏现在是L2.5级别自动驾驶,国外的车厂目前大部分在研究L3?

何小鹏:以前的奥迪人说“奥迪马上就做出L3了,你们这样还行吗?”我说做出来看看吧。某合资车企的人去年就跟我说:“你们都死了,我们L4今年年底就可以。”今年,我见到负责这方面的其中一个负责人,我说:“你们什么时候上?”他说:“明年年底不知道行不行。”我问,多少钱;他说成本我们都不知道。我说你们在乎成本吗?不在乎,在乎能不能做出来。

记者:这不是等于没有量产?

何小鹏:当然,前两天有个小公司,第一次做出一个Demo车能够在路上跑,出了个标题党“第一部全国量产的自动驾驶”,我就笑坏了,车是他们做的吗?车规级的东西做好了吗?做了多少公里的测试,什么时候可以交付,全部都还不知道。

今天中国还没有一家公司能够真正意义上做出L3级自动驾驶的车——明年有可能有能够量产的,更别说第四级,而且第四级今天更多地在做软件算法和软件数据层,软件的架构、硬件的架构,整个车的改进、路的改进、云的改进,还远着呢。我觉得做自动驾驶的很多公司到明年年底,要不然整合,要不然死掉。

记者:小鹏会选择合作还是自主研发?

何小鹏:我们部分跟他们合作,比如说硬件我们合作,也有一些软件会跟不同的公司合作,但是从整体来看,我们还是会自己做。

我们做得蛮深的,要不然:第一你不可能升级,第二升级以后也不能运营,很多时候升级是再改一些BUG——但无法增加新的功能、无法运营,你也拿不到足够有价值的数据。

但是这个做得很痛苦的一点,从底层的硬件到底层的软件都是我们来做——底层硬件是核心,怎么升级,升级的安全性怎么办,升级出现了异常怎么办,各种各样的情况都要考虑。

目前没有第三方有一个解决方案——都是这个人做一点,那个人做一点,你不能协同七八个供应商一起来升级,而且他们很多时候是不可以升级的。

记者:自动驾驶、包括汽车制造都需要与零部件企业合作,传统厂商可以更容易地跟博世这类公司去做,而且话语权也更强一些,小鹏会比较困难吗?

何小鹏:老的汽车企业这点的话语权比我们强,比如我们都在合作,我们在零部件厂商的合作列表里面可能是排名第50位,他们可能排名在第5位,这是一个很大的不一样。第二,给它们(传统主机厂)的价格要比我们便宜。

记者:你觉得这会影响一些量产的时间吗?或者说其实也许零部件企业做得足够成熟,直接买就可以了?

何小鹏:核心点是足不足够成熟,今天如果你说一个LBS(基于位置服务)足够成熟了,也不用怎么变化。但是一旦到了AI层面、自动驾驶层面,变化速度超乎你的想象,可能把一代做出来以后,你会发现马上就OUT了。

第二,这有一个中国化的问题,我们这些(供应商)公司要不在欧洲、日本、要么在美国,现在肯定是面向全球,起码面向中美+欧洲吧,所以很难面向中国来做这个事情。

记者:其实这些供应商还是觉得中国市场可能是比较先落地这个层面的。

何小鹏:因为我们在跟他们公司在做一些合作,我们知道他们大概的一个进度,他们(零部件供应商)很安全、很可靠,但是落地的速度可能比我们这样的公司还要慢个一倍或者一倍多。

记者:从时间点上看,会慢一年、两年?

何小鹏:假如我们要两年,他们可能会三年多。但是因为他们规模大,一旦做好了他们更标准、更规范、更安全,但是问题在于个性化,但是因为这是一个伪命题,你把全球做好,很难做好中国,你要升级肯定就会有风险,这个风险就是你出了风险。

我们作为一个厂商,我自己要承担这种风险该怎么做,哪些安全的地方我们要用他们,某一些是绝不尝试的——比如说LBS。但是,有一些东西跟安全关联没那么强,是不是就可以合作,到时候你会看到我们有很多有趣的想法,我们会做得更好,而且我们正在做下一款车,会有特殊的创新。所以在这些体系里面,在创新的点上是不一样的。

记者:现在自动驾驶方面很多具体的可靠性和耐久性可能是完全没有的,安全问题怎么保证?

何小鹏:所以后面我会建一支巨大的团队去干这个测试。

记者:要花多少钱?

何小鹏:一年花一个亿。

记者:这个数字是不是保守说的?

何小鹏:我最近去跟人聊,设备就要5000万元——硬件,然后车、人,多少人跑多少里程。我为什么说一个亿:如果你用这么多资源专门干这一件事情是有点过了,但是如果你能够share,我觉得一个亿可能是够的,能做很多的事情。

记者:所以钱是这个阶段重要的事情吗?

何小鹏:我觉得不是。

记者:那有多重要?排在第几位?

何小鹏:我觉得这个没法答,在不同公司不同阶段是不一样的。

记者:现阶段呢?

何小鹏:反正我前三重要的事情跟钱一点关系都没有,第四、第五、第六我觉得大概能排到第七、八、九吧。

记者:云的部分,小鹏汽车自己会做吗?

何小鹏:用阿里云。

记者:阿里在车联网方面也有斑马,为什么不用?

何小鹏:我们跟斑马肯定会有很多的沟通,但是我们还是会按照我们的选择来思考,但是阿里云我们肯定会用。

记者:现在阿里的这套东西已经成了一个很大的生态背景,你有没有考虑过:比如说自动驾驶整个的这套,都用阿里的产品?

何小鹏:很多人可能觉得你之前在那个公司,双方合作上会有想象力,我经常说这个想象力,要看双方如何擦出真正的火花。

造车很痛苦

“新造车企业死掉的点是:第一个:资源没整合好;第二个:企业管理没过关。”

“一家企业它是一个综合体系,讲愿景只能讲一段时间。”

记者:自动驾驶还从底层基础的算法也好、技术的搭建,是相当费人力和时间、精力的,你也讲了其实这很痛苦,也有各种磨合的成本。

何小鹏:但是一旦做出来,你的可拓展性、成本,就完全不一样了。做出来就会很好,做不出来你会很头疼。

而且就像你刚才所说的,所有的人都盯着前面的一两台车,都是在不断地自我成长。我们以前在做软件算法或者是新的软件产品的时候,都有一个这样的看法——永远不要认为你一下就可以把一个东西做出来,你觉得你够牛,实际上你还是不够。

我觉得所有的新造车势力的第一款车,都应该在1000台、500台交付给内部员工使用,我觉得我们去年的这个选择是很幸运的,这是必须要经历的过程,才能发现很多的问题。

记者:你那会儿发现了什么问题,或者是说哪些问题是你觉得非常重要的?

何小鹏:特别多的问题,比如说从表象来看,我当时说兄弟们你们这几百号人在做车,你们做电动车,你们每天开电动车的人举一下手,一个都没有。你自己都没有用过,你怎么做出来一个不一样的东西,你怎么能够发现这个问题。

我再举个例,正常的一个汽车公司,它在原来的基础上做一个新的车它都需要这么长时间,而且还经历过那么多的问题,那么新造车公司少人、少经验、少技术平台,它一定跳过了一些地方——有可能是对的,有部分可能是错的。我觉很特斯拉聪明,先出来一台Roster,全球大概出来了2200台。

记者:现在公司有多少人,2000?

何小鹏:不到,接近了,1700。今年底3000人,明年到6000人。现在每个月进250人。工资、水电、文化、融合、招聘一大堆问题。从一家公司来看,每年10%-24%的流失率是正常的,这是一个常态。

核心的点是说,企业的这种常态,运营的好跟运营的不好的差别很远,走的是不好的人和走的都是好的人,这两个差别非常巨大。

现在我觉得新造车领域里面:

第一,是一个资源整合型的能力,钱、市场、技术、人才这是一个资源整合。

第二,是一个企业管理的能力。因为它的项目管理、企业的大运营要求非常的高。互联网就是一个木桶,它一个板很长就够了,其它的板短无所谓。但是做一个车不能这样,每一个板都不能短,而且它的板特别多,互联网可能就是10个板,或者8块板。整车可能就是多了3-10倍的左右的板,你都要能够补起来,这个可是一个非常复杂的事情。

我认为新造车势力大部分的企业,我觉得最后都是死在刚才讲的那两个方向的问题:第一个:资源没整合好。第二个:企业管理没过关——不是说市场上竞争过激烈把它竞争死了。

记者:现在的核心团队或者说骨干团队大概多少人数?

何小鹏:一百几十个人。

记者:这个团队的变动率大概是多少?

何小鹏:现在没有什么变动,可能我们自己会主动淘汰一点点,其它都是没有变动的,团队非常稳定。

记者:你觉得是因为共同的事业,还是人格魅力,还是什么?

何小鹏:我觉得,一家企业它是一个综合体系,讲愿景只能讲一段时间,核心还是:第一,找一群志同道合的人。第二,提供一个让他们开心且有效率的一起发挥的平台。第三,能够让他们快速成长,以及让他们学到新的知识,第四,有点运气,这个企业就做成了。

前三个都跟能力相关,所以不一定是找最强的,而是找最适合的人,第二点要把平台设计好效率做好了,开心就好了。第三要让在里面做很多创新和有趣味的事儿,我觉得这后面两点我们现在正在努力不断的做,包括第一点。当然现在还短,我觉得未来2年、3年我觉得才是重要的。

记者:说到公司架构,小鹏汽车的架构可能与互联网公司的架构是不一致的。

何小鹏:还好,最近刚刚在定架构,很多业务的底层是一致的,表层不一致,但是逻辑是一致的,最后管公司管的都是人性,你的事情实际上从方向性来看,都是同样的套路,只是说套路上套不同的业务而已。

记者:你上一次特别生气是什么时候,暴跳如雷?

何小鹏:生气很多,暴跳如雷没有。最近的一次,在4月25号晚上。第二天就要开始预定了,我当时晚上就说,兄弟们,预定的流程、小程序、APP给我用一用。结果一用,还有很多不完美,我当时“吐了一口血”,让他们当晚全通宵。

记者:当天就改好了吗?

何小鹏:改好了一些。他们也很有压力。小鹏汽车从去年12月份开始,人狂进,这些人员进入公司可能还在1-3月之间——你要同时做那么多的事情,很多的基础建设需要做起来,显现出来的表象可能没有那么快。他们都在打桩,然后边打桩,还有建房子——有的桩打下去是很匆忙的,还要再拔起来。

那天我是有点火。但是你要说暴跳如雷,现在干企业不会暴跳如雷,已经磨了。造车真的是很痛苦,我现在自己都很痛苦,要管的范围太多了。

记者:就是说现在比之前痛苦,痛苦多在哪些部分?

何小鹏:以前创业的时候,不需要在那么短的时间内做出一个5000、6000人的企业,不需要在全国各个地方都要建分公司的,以前创业的系统性是通过10年不断做出来,现在可能2年就要做出来,短期的压力会特别大,而且车子这个东西,你哪一个环节不行,最后都搞不出来。它不像以前,以前是假设有30个环节,你少了5个环节,也还行,现在是300个环节,每一个环节都要对齐。

记者:你其实会不断地在过去的基础上有新的更新,而且会走的很快,在你走的很快的基础上,后面的人能不能跟着你也走得很快?

何小鹏:对,这是一个非常好的问题。我以前有一个厦门的同学说,天不怕地不怕,就怕老板比自己学得还快,他说我就是这样的老板。我觉得第一,要有方法能去帮助他们成长得更快。

第二,有方法去促进他们跑得更快。

第三,从理论上老板一定要比他们跑得更快,因为老板是了解最多信息,做最多决策的人。

一个企业的养分,可能有10%-15%都灌到老板那里去了,这是没有办法的。所以有一些人去创业说他想成为这个吸收养分最多的,那么计算的比例就是看,他的那个企业能够跑的是很快还是不快。如果他跑得不快,他可能吸收10年的养分,还不如在一个跑得很快的不是老板的企业吸收的养分多。这要看平台吸收的能力。

记者:聚焦到产品、新技术、对汽车行业的理解层面上,你是能接触到最新的,可能你会有一些调整和变化,但是到产品的技术研发、开发、生产制造是一个很缓慢的一个过程,会不会出现突然推翻之前想法的情况?

何小鹏:当然会。汽车里面的创新除了跟供应链、钱相关以外,还跟很多其他相关。

我现在慢慢能够理解了整车厂的痛苦——你有一个想法你是打通不下去的。要跟很多部门都关联,跟每一个部门的从总监到经理到员工,你都可能要去沟通。

这跟我们以前产品不一样,供应商、成本以及安全可靠性,全部要验证完我才能到下一个环节,而我在创新的时候,可能我每一点我都验证不出来,因为我可能需要七个部门合作一起去验证。它不像互联网一样的,单点就可以了,你有一个idea,找产品设计然后再找几个研发,总体设计、详细设计做完了,没了。

我们现在内部不断在建立横向打通的能力,只有一堆的微创新或者动作,才有可能长出一个小型创业甚至一个中型创业或者再长成一个大型创业,这个难度真的非常大。

试错成本

“刚刚开始造车,不应该做传统之间的大量创新,所以某种角度我蛮佩服李斌的。”

“所有的创新企业成功的概率都是1%。”

记者:从幕后走向台前,这个时间段里你觉得做错过的事儿是什么,后来怎样了?

何小鹏:我觉得在车里面会有无数的有趣的错误,这很正常的。

比如我说中国人普遍的身高可能就不到1.8米,为什么人机工程要做这样的,是不是可以少10毫米。于是就花了一个团队专门做了一整套模型,后来发现不行,结论已经代表我错了,但是最开始我提出来的时候,他们觉得这个想法蛮新的。

因为,我说一般人设计车都是欧美,后来他们得到的结论有几点:

第一,中国人大部分是腿短,腰以上差不多长。

第二,中国人对空间的需求比欧洲人还强烈。

这两个逻辑最后导致了你那个缩小10毫米是错误的,但实际上如果当时能够减少十几毫米,造型、成本在丰富上都要很好——为了这个验证,有一小支团队,就是白做了这一个月,但是最后证明通不过。

有很多的过程是,我会提出各种各样的角度,然后团队进行验证——不去做这样的测试,也说服不了我,验证完看结果。

记者:我觉得刚才你讲的错误的判断或者这种,其实它可以总结成一个词就是“试错成本”的问题,因为对于传统的造车企业来讲,很可能它已经犯过很多错误了,它的这个经验是积累下来的。但是对于新造车企业来讲,有很多问题可能是要摸着石头去过河的。

何小鹏:我觉得这个逻辑上对,但是实际上这就是机会。为什么呢?因为传统车企碰了很多壁,所以他们就特别保守,什么都不创新,因为怕。但是你看小鹏汽车跟其它汽车不一样,我们在传统准则上的创新相对不多,但是我们在新东西上的创新非常多。传统车企要走向新的东西的时候,他们一样会要求创新,他们会有无数的坑要踩,而且他们踩的速度动作比我们慢,踩的东西比我们多,我认为是肯定的。

所以,我一直都认为刚刚开始造车,不应该做传统之间的大量创新,某种角度我蛮佩服李斌的,我是不敢做的。

记者:你觉得小鹏汽车成功的概率有多大?

何小鹏:所有创新企业成功的概率都是1%。

记者:你觉得你是一个追求完美的人吗?

何小鹏:我不是,追求完美的人一般死的很惨,有舍才有得。

记者:你舍了什么?

何小鹏:舍了很多,生活上的一些享受之外,在一家企业里面,你会舍去很多事情,你所想的和你能做的,你该做的和你不做的,都是一个无法协调的东西,你只能把依赖关系一个一个做好。

比如说我们现在明确地说不做电机,电机看起来简单,实际上很难。我们不做电池,电池非常复杂,而且电池你看它很好(占车辆50%的成本),但是一旦出现安全问题,电池出安全的问题比汽车还多,多多了。

记者:很多成功的人都学习能力强、固执,你觉得你固执吗?

何小鹏:得看跟谁比了,我既有想法,又有去掉自我想法的能力,又有把去掉想法之后的执行能力,很多人没有后面两点,很多人只有想法,没有办法筛选自己的想法和调教自己的想法。还有一点就是,要有组织地把最后调教完的想法不断落地,这点是更难的。

记者:我觉得其实你的性格不是那攻击性的性格——是那种在公司里会让人觉得特别有信任感的。

何小鹏:攻击性很强的。

记者:从你开始关注到汽车领域,并且认真开始做这个事,深刻地学习,可能是三年的时间。大概八个月完全all
in进来,你在这个过程中自己最大的变化是什么?

何小鹏:自己最大的变化,就是我变瘦了。现在苦多了,以前挺爽的。

记者:在创UC的时候也挺苦,那个时候没有钱,现在至少有钱了。

何小鹏:我觉得是两种苦法:那个时候是累;今天是累之外还苦。

那个时候你不用做太多的决策,就是一件事情,只是你要花很长时间做而已,只是说别人一周干100个小时,你可能干110个小时,那是累。换个角度,有很多人跟你一样累,他说不定还没有你有价值。

记者:你平常解压的方式是什么?

何小鹏:睡觉。

记者:能睡得着吗?压力这么大。

何小鹏:越是压力大,越要睡觉。

记者:现在一周工作多少时间?

何小鹏:除了睡觉就是干活。

记者:其实我觉得你看起来状态还挺松弛的,久经考验是吗?习惯了?

何小鹏:创业就是这样的,无数问题,你就一个一个解决吧,最重要的是你解决得比别人有效率、有方法,该解决什么问题,以及用什么方法解决问题。当你解决之后,又看到了更多的问题。

你焦虑没用,对解决问题一点儿帮助都没用。镇定、找到解决问题最关键的,哪些问题最应该解决,把这些问题找好,然后让人跟自己一起解决问题。这就是过五关斩六将的过程,这有什么好焦虑的?为什么睡不着呢?没必要,你不睡觉对于公司也没有价值。

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